چكيده

اين مقاله به منظور معرفي و بيان نقش ارتباطات غير كلامي در ارتباطات موثر انجام شده است. اين مقاله از نوع تحقيقات كاربردي و به روش انجام آن توصيفي – تحليلي و مطالعات كتابخانه‌اي مي باشد. همچنين ابزار گردآوري فيش برداري مي باشد. ارتباطات يكي از مهمترين فعاليت هاي بشري است و او را قادر ساخته است كه نياز ها و خواسته ها خود را به ديگران انتقال داده و دريابد كه آنان چه مي خواهند و چه انجام مي دهند. دراين پژوهش سعي شده علاوه بر تعريف ارتباطات غير كلامي و بيان اهميت آن ارتباطات موثر و در مورد انواع و ويژگي هاي مربوط به آن كلياتي ارائه شود.

از گذشته تا بحال ارتباطات همواره بعنوان يكي از موضوعات بسيار مهم براي بشر محسوب مي شده است. اهميت برقراري ارتباط و كيفيت و ميزان آن، از موضوعات جالب انساني و پديده‌اي پيچيده در جهان است. امروزه ما در دنيايي زندگي مي كنيم كه ناگزير از ارتباط و برخورد با ديگران هستيم آنچه مسلم است كه هيچ كس قادر نيست بدون كمك و مساعدت و ارتباط با ديگران، نيازهاي معمولي خود را برطرف سازد. بعضي ها گمان مي كند كه ارتباط فقط شامل حرف زدن، نوشتن و يا بحث كردن است، اين ها از عناصر مهم ارتباطي هستند ولي در واقع ارتباط را رفتاري مي گوييم كه پيامي در خود دارد كه توسط طرف مقابل ما درك مي شود، خواه شفاهي باشد يا غير شفاهي، آگاهانه يا ناآگاهانه، عمدي و.... ولي اگر ادراك شود، جنبه پيام ارتباطي پيدا مي كند و همين عدم درك پيام رابطه را مختل و نارسا مي سازد. در اين راستا آگاهي از جنبه هاي غير كلامي ارتباط و اثرات آن بر ارتباط موثر به ما كمك مي‌كند تا در تفسير نشانه ها مهارت بيشتري پيدا كرده و برداشت هاي ديگران را بهتر كنترل كنيم. تماميت تعامل و ارتباط موثر بستگي به تاثير متقابل پيام هاي كلامي و غير كلامي دارد.

مقدمه

در طول دو دهه گذشته، حوزه ارتباطات غير كلامي به سرعت رشد يافته است و حيطه هاي تجارت ،رسانه ، روابط بين المللي ، تعليم و تربيت و در واقع حوزه هاي كه به نحو معني دارو مهمي در بردارنده پوياي هاي بين فردي و گروهي است تلويحات كاربردي دارد بدين لحاظ نياز بيش تر به روانشناختي درباره همه مسائل در حوزه ارتباطات غير كلامي اهميت دارد. ريشه اي بسيار از مشكلات ما در سازمان از نبود برنامه، ايده، فناوري نوين نيست بلكه اغلب ناشي از ضعف از برقراري ارتباط موثر با ديگران است تنها نيمي از وظيفه رهبري، يافتن راه است و نيم ديگر راهي است به قلب همسفران تا در ميانه راه نمانيم.(ماسكول ، 2004 ،ص7)

بسياري از پژوهشگران بر آن بوده اند كه با روش هاي پژوهشي خويش بتوانند حجم موثر رفتارهاي غيركلامي را در روابط بين فردي و اجتماعي مشخص كنند. یکی از پیشتازان و پیشروان مطالعات غیر کلامی [1]" بیردویسل[2] " مشخص کرده است که تنها 35 درصد از معنی[3] در یک وضعیت خاص با کلام به دیگری منتقل می شود و 65 درصد باقی مانده آن در زمره غیر کلامی است. پیشگام دیگری که در عرصه تحقیقات غیر کلامی نامی بلند آوازه دارد ، " آلبرت مهرابیان " است. او نیز معتقد است پیامهای فرستاده شده در یک ارتباط بین فردی را تجزیه و تحلیل کرده، دریافته است که فقط 7 درصد از معنی با پیامهای کلامی به مخاطب منتقل شده است. 93 درصد از پیام که به گونه غیر کلامی فرستاده شده است، قابل تقسیم بین موارد زیر است: 38 درصد آن با " نشانه های آوایی[4] " و 55 درصد با " نشانه های چهره ای[5] " هر چند، یافته ها در پژوهش های مختلف با یکدیگر متفاوتند ولی می توان چنین نتیجه گرفت که " نشانه های غیر کلامی " در ارتباط میان فردی بسیار مهم بوده و نقش آن در بسیاری موارد در انتقال معنی از فردی به فرد دیگر بسیار حیاتی می باشد و براي آنانكه علاقمند به ارتباط موثرتري هستند همواره قابل توجه بوده است. ( رمضاني ،1387، صص 57-58 )

كلمات كليدي:

ارتباطات، ارتباط كلامي، ارتباط غير كلامي

ارتباطات

ارتباطات مانند چسبي است كه اعضاي يك تيم را در كنار هم نگه مي دارد.(ماسكول ،2004، ص13)

برت دكر ارتباطات را فرايندي است كه در آن فرد يا گروهي ايده يا مفهومي در ذهن دارد و مايل است آن را به فرد و يا گروهي ديگري منتقل كند.(رمضاني ، 1387،ص177)

ارتباط

ارسطو نیز در کتاب ریطوریقا می گوید: «ارتباط عبارت است از جستجوی وسایل و امکانات موجود برای ترغیب و اقناع دیگران». ویلبر شرام نیز ارتباطات را این گونه تعریف می کند: در فراگرد ارتباط به طور کلی ما می‌خواهیم با گیرنده پیام خود در یک مورد و مسئله معین همانندی ایجاد کنیم. (روبرت،1946)

در کل ارتباط فرآيندي است آگاهانه يا ناآگاهانه، خواسته يا ناخواسته كه از طريق آن احساسات و نظرات به شكل پيامهاي كلامي و غير كلامي بيان، ارســال، دريافت و ادراك مي شوند.

هنگامي پديده ارتباط كاملاً موثر اتفاق مي افتد كه معنا و مفهومي كه در ذهن فرستنده است و تصميم دارد آن را ارسال كند، دقيقاً با آن چه گيرنده از آن دريافت مي‌كند و از خود نشان مي‌دهد، كاملاً برابر باشد يعني: معناي مورد نظر فرستنده = معناي دريافت شده توسط گيرنده

از مشخصات فرايند ارتباط آن است كه همه جا وجود دارد و مداوم است. شخص براي آن ارتباط برقرار مي سازد كه بر محيط خود اثر گذارد. محيط يك شخص مي تواند يك محيط فيزيكي، رواني، افراد ديگر، ميادله هاي اجتماعي، اطلاعات مورد نياز و نظاير آن باشد. ارتباط يعني فرايند تبديل محرك هاي حاصل از داده ها يا اطلاعات خام به اطلاعات معني دار اين عمل خلاق فرد براي ايجاد معني يا معني دادن به محرك ها حاصل از داده هاي خام موجبات افزايش ميزان اطمينان او را فراهم مي آورد. يكي از مهم ترين جنبه هاي رفتار افراد، ‌انتقال صحيح و موثر خبر يا فرايند ارتباط است. همان طور كه وقايع و حوادث به صورت خبر منتقل مي شوند، به همين ترتيب احساسات، طرز تلقي ها، ترس ها و نگراني هاي آدمي نيز از يك فرد به فرد ديگر انتقال پيدا ميكنند( هوي و ميسكل ،1376).

ارتباط غير كلامي :

بوس ماجيان مي گويد واژه ارتباط غير كلامي به دامنه وسيعي از پديده هاي گفته مي شود كه پهنه وسيعي را مي پوشاند از بيان چهره اي و اشاره اي تا مد، از وضعيت نمادي تا رقص، پانتيموم، تشريفات، ديپلماتيك و از علم معناي مربوطه به خشونت تا علم معاني مربوط به رقص هاي ابتدايي.(محسنيان راد،1378، ص 243)

آرتور شولمن مي گويد زبان گفتاري نشانه اي از هوشياري انسان است به همين ترتيب ارتباط غير كلامي نيز شامل حركات و اشارات ارادي است ضمن آنكه شامل حركات غير ارادي مثل تغيير در مردمك چشم علايمي كه به آنها علايم خودكار گويند و حركاتي كه فقط تا حدودي زير نظارت ارادي فهست مثل چهره، تن صدا، فاصله فيزيكي.(محسنيان راد، 1378، ص 225)

دكر مي گويد در قلمرو ارتباطات غير كلامي، صدها محرك را مي توان شناسايي كرد كه به گونه ظريفي از مرزهاي ادراكي افراد عبور مي كنند و فرد آنها را شناسايي مي كند كه شامل اجزاي مثل تماس چشمي، وضعيت و حالت بدن، حركات دست و پا، لباس و ظاهر،‌ صدا و تنوع صوتي، زبان مكثها و كلمات زايد، دخالت دادن و درگير كردن شنودگان، استفاده از شوخ طبعي، حالت طبيعي(رمضاني ،1387 ، صص71-72)

انــواع ارتبـاط :

ارتباط بين افراد دو نوع مي باشد:1 ـ ارتباط كلامي 2 ـ ارتباط غيركلامي

در ارتباط كلامي براي انتقال پيام از كلمات استفاده مي شود. انتقال پيام مي تواند به صورت گفتاري يا نوشتاري باشد ارتباط كلامي بيشتر براي بيان ايده ها، حقايق و نظرات به كار مي رود.

در ارتباط غير كلامي انتقال اطلاعات و احساسات بدون استفاده از كلمات مي باشد. در اين ارتباط تمام رفتارها، علايم و اشيا باعث مبادله پيام مي شوند.

ارتباطات غیر کلامی در اغلب اوقات به مراتب ظریف تر و موثر تر از ارتباطات کلامی است و بهتر از واژه ها می تواند مقصود را منتقل کند. برای مثال چه بسا یک لبخند، خیلی ساده تر از واژه ها احساسات ما را منتقل کند، یا حتی یک چشمک می تواند، معنای عبارتی را کاملاً عوض نماید. برخی فکر می کنند که تعبیر در ارتباط غیر کلامی، ارثی است و اکتشافی نیست، در حال آنکه تحقیقات خلاف این امر را نشان میدهد. دانشمندان ارتباطات معتقدند رفتارهای غیر کلامی کاملاً آموختنی و اکتشافی اند و انسانها در هر مرحله از سن خود می توانند این آموزش را ببینند و میزان نفوذ تاثیر گذاری خویش در دیگران را کنترل کنند، آن را افزایش دهند و از آن بهره ببرند .( باستانی، 1386)

ارتباط غیر کلامی شامل تمامی جنبه های ارتباط بجز کلمات می باشد ارتباط غیر کلامی نه تنها شامل ژست ها و حرکات بدن می شود بلکه نحوه ادای کلمات را نیز در بر می گیرد، مثل آهنگ ادای کلمات، وقفه ها، بلندی صدا و لهجه، این ویژگی های غیر کلامی بر معنای کلمات تاثیر می گذارند. (وود ، 1384، ص284)

سه وظیفه اساسی پیامهای غیر کلامی:

به طور کلی پیامهای غیر کلامی از سه طریق عمل می کنند.

1- جایگزین پیامهای کلامی می شوند حرکاتی مثل خنده و لبخند، دست به هم کوفتن، اخم کردن، پا بزمین زدن و غیره قابل توجیه اند.

2- پیامهای کلامی را تقویت می کنند معنی به آسانی و به سرعت منتقل و بر جامعیت آن افزوده می شود گاه مثل یک نشانه ساده مثل حرکت دست یا یک مکث بلند.

3- در خلاف یا رد پیامهای کلامی عمل می کنند بعنوان گیرنده پیام بیشترین دشواریهای ما در تعبیر و تفسیر پیامهای غیر کلامی زمانی پدید می آید که پیام غیر کلامی با پیام کلامی مغایرت داشته باشد برای روشن شدن این مهم به تشریح بن بست دو سویه از مردم شناس معروف گری گوری باتسون معتقد است به گونه ای انقلابی به مطالعه روان پریشی پرداخته است او بر این فرض بود که ارتباط روان پریشانی به ویژه میان خانواده ها بر اساس تبادل مداوم پیامهای مغایر و متناقض با یکدیگر بین دو نفر یا بیشتر شکل گرفته و معین می شود به گونه ای است که یک نفر از آنها قربانی این پیامهای مغایر و متضاد با یکدیگر تشخیص داده می شود( فرهنگی، 1374،صص326-327)

مهارت هايي كه براي ارتباطات موثر ضروري است

1. ارتباطات قوي چشمي: ‌نگرستين صميمانه و مستمر به مخاطب .
2. حالت خوب بدن: ايستادن مستقيم و داشتن حركات موزون طبيعي.
3. حركات طبيعي دست و صورت: آرام و طبيعي ظاهر شدن در هنگام صحبت.
4. لباس و ظاهري مناسب: پوشش اصلاح و ارايش و حضوري مناسب براي محيطي كه در آن قرارداريد.
5. صدا تنوع صوتي: استفاده از صدا به عنوان وسيله اي قوي و پر طنين.
6. استفاده موثر از زبان و مكثها: استفاده مناسب و واضح از زبانف مكثها از قبيل برنامه ريزي شده و بدون كلمات زايد
7. درگير كردن ديگران و دخالت دادن فعال شنوندگان: حفظ علاقه مندي و درگير كردن و دخالت همه افراد
8. استفاده موثر از شوخ طبعي.
9. خود طبيعي بودن: اصالت داشتن. (رمضاني، 1387 ،ص 172-173)

بايد توجه داشت ارتباط موثر تنها زماني حادث مي شود كه گيرنده مفهوم پيامي را كه از طريق فرستنده ارسال گرديده است درك كند. (همان، ص 181)

شباهتها و تفاوت های ارتباطات کلامی و غیر کلامی

تفاوت ارتباط كلامي و غيركلامي:

1. ارتباط غيركلامي مداوم و پيوسته است زيرا ما به صورت مداوم صحبت نمي كنيم، اما از طريق ارتباط غيركلامي به صور مختلف ارتباط برقرارمي كنيم.
2. ارتباط غيركلامي مبهم و پيچيده است به اين علت كه به صورت همزمان از چندين كانال (طرز لباس پوشيدن، بيان چهره و … ) براي انتقال اطلاعات استفاده مي شود.
3. ارتباط غيركلامي براي انتقال احساسات بهتر است، زيرا افراد قدرت كنترل كمتري روي آن دارند.
4. در يك ارتباط چهره به چهره سهم ارتباط غير كلامي در انتقال پيام 65 درصد و سهم ارتباط كلامي 35 درصد مي باشد پس در انتقال پيام توجه به ارتباط غير كلامي اهميت بيشتري دارد.
5. ارتباط غير كلامي وظيفه تنظيم جريان مكالمه، تكميل و تأكيد آن را به عهده دارد.
6. ارتباط غیر کلامی قابل اعتماد تر است: یکی از تفاوتهای اصلی این دو نوع ارتباط در این است که مردم اکثراً اعتماد بیشتری به ارتباط غیر کلامی دارند خصوصا موقعی که پیامهای کلامی و غیر کلامی با هم همخوانی ندارد.
7. ارتباط غیر کلامی چند کانالی است: دومین تفاوت این دو نظام ارتباطی در این است که ارتباط غیر کلامی در اغلب موارد بطور همزمان در دو یا چند کانال برقرار می شود .
8. ارتباط غیر کلامی یکسره است: در مقایسه با ارتباط کلامی استمرار بیشتری دارد .

شباهتهای ارتباط کلامی و غیر کلامی :

1- هر دو نمادین هستند: ارتباط غیر کلامی نیز مثل ارتباط کلامی، نمادین است. این نوع ارتباط هم باز نمایی غیر کلامی سایر چیزهاست. با بالا انداختن شانه ها، پائین انداختن چشم ها، فاصله گرفتن و یا نزدیک شدن به دیگران

2- هر دو قاعده مند هستند: اعضای جامعه می دانند که کدام رفتار غیر کلامی برای هر وضعیتی مناسب است و در آن وضعیت چه معنایی دارد.

3- هر دو می توانند عمدی یا غیر عمدی باشند (وود ، 1384)

عملکرد ارتباط غیر کلامی برای موثر شدن ارتباط

پس از تعریف ارتباط غیر کلامی و مقایسه آن با ارتباط کلامی، وقت آن رسیده است که نحوه عملکرد ارتباط غیر کلامی را بررسی کنیم. در بیشتر موارد پیام غیرکلامی به گونه ای تکراری و هم سویی با پیام های کلامی به کار گرفته می شوند. زبان غیرکلامی یا نشانه های غیر کلامی می توانند جایگزین پیام های کلامی شوند. گاهی رفتارهای غیرکلامی کاملا با پیام های کلامی هم خوانی دارند و خود را با آن وفق می دهند. بسیاری از رفتارهای مکمل شامل نشان دهنده ها یا مبین ها هستند. این نشان دهنده ها یا مبین ها، رفتارهای غیر کلامی می باشند که همراه کلمات و جملات ادا شده می آیند و یا در حمایت و تاکید آنها به کار گرفته می شوند. گاهی نیز ما برای تاکید گفته خود از رفتارهای غیر کلامی استفاده می کنیم. با این کار به روشن سازی و تکیه کردن بر برخی از کلمات یا عبارات دست می زنیم. رفتار غیر کلامی می تواند جریان ارتباط کلامی را کنترل کرده، آن را تحت نظم خاصی درآورد ، انسان ها اغلب، به طور همزمان پیام های متفاوت و حتی متناقض را در ارتباطات کلامی و غیر کلامی خود به کار می گیرند. هرچند تشخیص صحیح آنچه که انسان ها در ذهن دارند دشوار است و در مواقع بروز تناقض به راحتی نمی توان آن را درک کرد، اما باید دانست که پیام های سردرگم و آمیخته، تاثیر به سزایی در رفتارهای ارتباطی آنان دارند ( هارجی ، 1377).

برای پی بردن به نحوه تاثیر گذاری ارتباط غیر کلامی بر معنای خلق شده در تعاملات انسانی باید به چهار اصل آشنا شویم .

1- ارتباط غیر کلامی می تواند مکمل یا جایگزین ارتباط کلامی باشد.

رفتارهای غیر کلامی به پنج شکل بر ارتباط کلامی تاثیر می گذارد:

1-1- نخستین تاثیر رفتار غیر کلامی ، تکرار پیام های کلامی است.

2-1- دوم اینکه گاهی اوقات رفتارهای غیر کلامی موجب برجستگی و مشخص تر شدن ارتباط می شوند.

3-1- سومین تاثیر رفتارهای غیر کلامی، تکمیل کلمات است.

4-1- گاهی نیز رفتارهای غیر کلامی با پیام های کلامی در تناقض است.

5-1- رفتارهای غیر کلامی با پیام های کلامی در تناقض است.

2- ارتباط غیر کلامی غالبا معانی رابطه ای را می رساند. انسانها از رفتارهای غیر کلامی برای تنظیم تعاملات میان فردی خود استفاده می کنند. انسانها برای اینکه بفهمند چه موقع صحبت کنند و چه موقع به دیگران اجازه صحبت بدهند و چقدر صحبت کنند بر رفتارهای غیر کلامی اتکا کنند.

3- ارتباط غیر کلامی غالبا معانی رابطه ای را می سازند. ارتباطات همیشه دارای دو سطح معنایی هستند بحث معنای محتوایی با اطلاعات فعلی و معنای تحت اللفظی سر و کار دارند .

4- ارتباط غیر کلامی منعکس کننده ارزشهای فرهنگی هستند. این ادعا به طور تلویجی حاکی از آن است که اکثر اعمال غیر کلامی غیر غریزی هستند و در حین جامعه پذیری فرا گرفته می شوند.( وود ، 1384 )

انواع كانال‌هاي ارتباط غير كلامي :

كانال‌هاي ارتباط غيركلامي را مي توان به‌ 5 نوع مختلف تقسيم كرد.

1. ظاهر فيزيكي: شامل آنچه كه يك فرد را در برخورد اول جذاب يا غير جذاب مي سازد نژاد، جنس، قد، وزن، قيافه فرد و طرز لباس پوشيدن، حتي چگونگي لبخند زدن فرد مي شود. بسته به ظاهــــر فيزيكي فرد يك تصور اوليه در ذهن افراد درباره سطح سواد، وضعيت اجتماعي و اقتصادي، عقايد و ارزش هــاي او شكل مي گيرد.
2. زبان بدن: شامل چهار قسمت است كه عبارتند از:

• طرز قرار گرفتن: طرز نشستن يا ايستادن و راه رفتن پيام هاي مهمـي را منتقل مي كنند طرز قرار گرفتن فــرد در حين ارتباط، قدرت عمل فرد، طرز فكر فـــرد در آن موقعيت درباره خودش و احساس فرد دربــاره موضوع مورد بحث را نشان مي دهـد. ( هــرچند كه فرد قصد انتقال پيام نداشته باشد)
• ژست: شامل حركات ريز و درشت دست ها مي باشد و بيان كننده احساس فرد در آن موقعيت مي باشد
• بيان چهره: نشان دهنده احساس غمگيني، شـــادي، خشم، تعجب و سردرگمي و … است
• تماس چشمي: به دو منظور به كار مي رود 1 ـ بيان علاقه و صميممت2 ـ بيان تسلط، قدرت و كنترل . هر چه رابطه بين دو فرد صميمي تر باشد طول مدت تمـــاس چشمي بين آنها بيشتر مي شود و هر چه قدرت يك فـــــرد در رابطه بيشتر باشد تماس چشمي كمتري برقرار مي نمــــايد. وقتي فرد به گوينده توجه داشته باشد به طور مستقيم در چشمان گوينده نگاه خواهد كرد.

3. لمس و تماس بدني: بايستي از لمس استفاده كرد، البته بكارگيري آن بايستي متناسب با انتظارات فرهنگي و قابليت قبول مخاطب باشد.
4. صدا: تن صـــــدا و طول كلام دو جنبه غيركلامي گفتار هستند كه پيام هايي را به شنونده منتقل مي كند سرعت، قدرت، طنين، مكث و شدت صدا هر كدام معنايي خاص دارند. 38% از اولين برداشت شنوندگان از ما بر اساس صداي مااست.
5. زمان و فضا: خود به سه قسمت تقسيم مي شود كه عبارتند از:

الف ـ وقت: استفاده عمدي و غيرعمدي از زمان، انتقال دهنده پيام است. افراد بر اساس استفاده از زمان با ديگران ارتباط برقرار مي كنند.

ب ـ محيط: محيط فيزيكي كه در آن ارتباط رخ مي دهد پيام منتقل مي كند نحوه چيدن وسايل و لوازم در محيط باعث انتقال پيام مي شود.

ج ـ فاصله : فاصله اي كه افــــراد بين خود و گيرنده پيام ايجاد مي كنند انتقال دهنده پيام است.

بطور كلي موارد زير در ارتباط غير كلامي اهميت خاصي دارند:

لباس و پوشش ظاهري: لباس, احتمالا ما و شخصيت ما را شكل نمي دهد اما لباس و وضع ظاهر، اغلب پايه اي براي قضاوت اوليه در مورد افراد است و تاثير شگرفي بر قضاوتهاي ديگران نسبت به ما دارد. بنابراين بهتر است در هنگام مواجه و روبرو شدن با مردم به بهترين وضع ظاهري مواجه شد.

اصولا تميزي و آراستگي ظاهر به ويژه در لباس هاي شما نشانگر شخصيت و ارزشي است كه شما به خود و حتي به ديگران قائل هستيد. بنابراين در هنگام انجام وظيفه پوشيدن لباسي كه نشانگر شغل شما باشد از يك طرف و تميزي و آراستگي آن از طرف ديگر موجب موفقيت شما در كار و ارتباط صميمانه شما با ديگران خواهد بود .

چهره و چشم ها: چهره به مراتب از رمزها و رسانه هاي كلامي راستگوتر است و در ميان رسانه هاي غير كلامي تماس چشمي مي تواند كمترين دروغ را بگويد. برخي مطالعات و تحقيقات كه بر روي ارتباطات غيركلامي انجام شده فقط روي حركات چشم ها و چهره متمركز شده اند. چشم ها از ميان كليه وجوه ظاهري ما، آشكار سازترند. چشم هاحتي گاهي بدون اينكه خود بخواهيم، ارتباط برقرار مي كنند. مثلا وقتي كه مردمك هاي چشم هاي ما گشاد مي شوند صميمي تر، جذابتر و گرمتر به نظر مي رسيم.

اشارت و حركات دست ها: در زندگي روزمره شايد بارها به اين نتيجه رسيده ايم كه بسياري از آدم ها با دست هاي خود سخن مي گويند. به اين معني كه آنان با حركات مختلف دست پيام هاي گوناگوني را به مخاطبان خود القا كرده و با آنان ارتباط موثري از اين طريق برقرار مي كنند.دانش آموزي كه سعي در بيان آموختهاي خود به معلمش دارد .معلمي كه مفاهيم نهفته در ذهن خود را با خلوص براي دانش آموزان خود تشريح مي كند روانكاوي كه با حركت دادن انگشتان خود به صورت منظم بر روي ميز به سخنان بيمار گوش مي دهد و ... مي توان گفت كمتر كسي است كه از آن بهره مند نگردد .

لحن كلام: همانطور كه هر فرهنگ نسبت به فرهنگ هاي ديگر از بسياري جهات متفاوت است از نظر ارتباطي نيز تفاوت هايي مشهود است. مردمان كوهستان ها و دشت هاي فراخ به نسبت شهرنشينان از بلندي بيشتري در سخنگويي و محاوره استفاده مي كنند. حرفه نيز در بلندي صدا موثر است كارگران و كاركنان سازمان هاي صنعتي كه با سر و صداي بيشتري سرو كار دارند از كارمندان اداري كه در دفاتر تميز و بي سر و صدا كار مي كنند بلندتر صحبت مي كنند .معماران عمدتاً نسبت به ديگر حرفه ها مثل پزشكان يا كارمندان دفتري و حسابداران از بلندي صداي بيشتري در محاوره با ديگران استفاده مي كنند . هر اندازه سر و صدا و عوامل اختلال زا بيشتر وجود داشته باشد بلندي صدا بيشتر مي شود.

كيفيت صدا نيز بايد مطلوب و خوش طنين باشد . لذا ناخوشي هاي مربوط به بيني، بيني گرفتگي، گرفتگي صدا، خشونت صدا و نفس زني(دشواريهاي تنفسي) موجب اختلال در ارتباط و ناراحتي مشتريان خواهد شد(یحیایی ایله ای، 1385).

پیشنهادات :

برای بالا بردن کیفیت ارتباط موثر و در نظر گرفتن نقش میانجی ارتباط غیر کلامی متدهای زیر پیشنهاد می گردد :

- فيدبك گرفتن يا گرفتن باز خور، يكي از روش هائي است كه ما را با ميزان و كيفيت ارتباط موثر يا غير موثرمان آشنا خواهد ساخت. آشنايي شما با زبان بدن توسعه اين مهارت، شما را در گرفتن فيدبك هاي ارتباطي از ديگران و ندادن نقطه ضعف به ديگران توانمندتر خواهد ساخت.

- تبسم، مي‌تواند اين پيام را برساند كه من از ديدنتان خوشحالم و شما را دوست دارم، به شما اعتماد دارم. تبسم را با نگاهي مهربان و اعتماد برانگيز همراه سازيد.

- به گونه‌اي تمام عيار هيجان زده نباشيد ولي سعي كنيد پيام ها و استدلال هايتان را در هاله‌اي از هيجان مطرح سازيد. بيشتر افراد در فضاهاي هيجان آلود، بيش از فضاي خشك منطقي، تاثير مي‌پذيرند. بكار بردن كلماتي فراگير نظير همه انسآن ها، هميشه، هيچ وقت و ... هر چند سبب ايجاد هيجان در توده عام مردم مي‌گردد ولي براي ارتباطات دقيق تر و محققانه، كلمات و عباراتي محدود كننده، محسوب خواهند شد.

- گوش كردن فعال نيز، شيوه‌اي است كه ما را در درك ميزان موثر بودن پيام‌هاي ارسالي ياري خواهد كرد.

- سعي نكنيد ديگران احساس كنند كه شما مي‌خواهيد آن ها را تحت تاثير قرار دهيد وگرنه مقاومت مي‌كنند.

- گاهي لازم است با خود افشائي حساب شده، چيزهائي از خود بگوئيم تا ديوارهاي يخي ارتباطمان با طرف مقابل آب شود.

- سعي كنيد به گونه‌اي صميمانه ابتدا به شناخت ارزش‌هاي فكري افراد (قوانين فردي و بايدها و نبايدهاي شخصي) مبادرت ورزيد، آن گاه با توجه و احترام به آن ارزش‌ها، به ايجاد نوعي اعتماد، امنيت، هماهنگي و وحدت ارتباطي مبادرت ورزيد.

- انتظارات ديگران را شناسايي كنيد و در راستاي آن عمل كنيد يا صحبت نماييد. البته مي‌توانيد پيشاپيش از پاره‌اي از انتظارات خود، نيز سخن به ميان آوريد.

- در شروع ارتباط، هرگز از ديگران انتقاد نكنيد و يا لااقل قبل از انتقاد، از محاسن شان تمجيد كنيد.

فراموش نكنيد اگر به گونه‌اي افراطي در صدد نفوذ و اثرگذاري بر طرف مقابلمان باشيم ممكن است: الف) بر ميزان اشتياقمان نسبت به درك دقيق تر و عميق تر طرف مقابلمان كاسته گردد. ب) در ارسال پيامي نه چندان متناسب، با نوعي «شكست ارتباطي» مواجه گرديم.

نتیجه گیری :

در بسیاری از موارد در یک ارتباط ساده بین دو انسان ارتباط غیر کلامی ممکن است به عنوان یکی از بهترین مجاری یا کانالهای ارتباطی این اشخاص به حساب آیند. برای ارتباطات غیر کلامی در کل فراگرد ارتباطات اعتبار بالایی وجود دارد با این وجود اگر دریافت کننده پیام میان دو پیام متناقض کلامی و غیر کلامی قرار گیرد منطق به ما حکم می کد که او را به طرف پیام غیر کلامی سوق دهیم و از او بخواهیم بدان توجه بیشتری مبذول داشته باشد . و پیام غیر کلامی را بیشتر از کلامی مورد توجه قرار دهد . ( فرهنگی ،1374 )

فرهنگی می گوید از این رو دلیل رشد برای این توجیه اینست که نشانه های غیر کلامی بیشتر به اطلاعاتی مرتبت با قصد و نیت پیام فرست می پردازند و واکنش های عاطفی او را در نظر دارند دیگر اینکه ارتباطات غیر کلامی با زبان بدن و چهره است. تحقیقات مختلفی در زمینه نحوه قرار گرفتن بدن و دست و پا در هنگام مکالمه و حفظ فاصله مشخص در هنگام برقراری ارتباط انجام گرفته است و آنها را به فاصله های صمیمی و شخصی، اجتماعی، عمومی تقسیم کرده اند و این موارد تاثیر بیشتری بر موثر بودن ارتباطات دارد( کریمی ،1389 ).

منابع:

1. تشریفات هتل، احمد یحیایی ایله ای ومهرداد تاوتلی،زمستان 1385، انتشارات آذربرزین، چاپ اول.
2. روابط عمومی حرفه ای بالنده، دیواکارشارما، مترجم میتراکیوان مهر، 1384، مرکزمطالعات وتحقیقات رسانه‌ها ، چاپ اول.
3. ارتباط شناسی ، مهدی محسنیان راد، 1384،انتشارات سروش، چاپ ششم.
4. ارتباطات انسانی، علی اکبر فرهنگی، تهران: خدمات فرهنگی رسا، 1384.
5. آنیس لاوتن( 2011 ) مترجم : حسن نصیري قیداري و لاله نقی لو.اعضاي بدن و حرکات شما با دیگران چه می گویند؟
6. انتشارات رسا
7. ارسطو، 1982 ، ص 150
8. اسمیت، 1988 ، صص 5 تا 12
9. .68-70 ، کرل، ك.( 1374 ).بهبود مدیریت و ارتباطات در سازمان، تدبیر، شماره 33
10. محسنیان راد، مهدي ( 1369 ).ارتباط شناسی، تهران: انتشارات سروش
11. محمد سیدا.( 1387 )دوازده گام تا ارنباط مؤثر/ تهران نشر کارآفرین برتر
12. میکائیل ارگیل( 1975 ) ارتباط شناسی
13. محمود نوري شمس اباد( 1391 ).نقش ارتباطات غیرکلامی در مصاحبه استخدامی.صص 2و 3
14. عباسی، محمدرضا( 1379 ).مهارت هاي ارتباط غیرکلامی (زبان رفتار)- - شبکه اطلاع رسانی روابط عمومی ایران
15. هانیه ورشوچی( 1386 ) ارتباط غیر کلامی و زبان بدن
16. پیز ،الن( 1378 ).ترجمه سعیده لرپري زنگنه. زبان بدن ،راهنماي تعبیر حرکات بدن،.تهران:نشر جانان
17. ارتباط مؤثر.رابرت هلر، مترجم: سعید علی میرزائی با مقدمه دکتر محمد میرکمالی، نشر سارگل.
18. ماهنامه شادکامی و موفقیت، شماره 64 و 6

[1] Nonverbal

[2] Birdwhistell

[3] Meaning

[4] Vocal cues

[5] Facial cues

انتخاب کارمندانی با بهترین فعالیت معمولا با مدل روانی ارتباط دارد. این مدل به شدت توصیه به تولید آزمایشات روانی، روش های شبیه سازی کار یا مبنی بر عملکرد و استفاده از روش های متعدد ارزیابی، طراحی شده برای ارزیابی دقیق دانش داوطلب، مهارت ها، قابلیت ها، شخصیت و نگرش ها دارد.
این نظریه بر مقالات راجع به انتخاب تمرکز دارد. شهرت آن بدون شک به علت تاکید بر واقعیت، شایسته سالاری و کارایی که همه در داستان انتخاب آشکار اشت و در حقیقت ظهور HRM، در قرن اخیر، می باشد. صنعتی سازی و برنامه ریزی نیروی انسانی در اوایل قرن بیستم نیاز به روش سیستماتیک تطبیق ویژگی های فردی افراد با نیازمندی های شغلی و ‌تحقیقات روانشناسانه راجع به درک و مقیاس بندی تفاوت های فردی ارائه کننده ابزاری برای سازمان های تجاری و نظامی که با مشکل مقیاس توده سازگاری شغل فردی مواجه است، دارد. این تلاش های ارزیابی به تدریج بهبود می یابند برای نشان دادن اینکه چگونه سازمان ها می توانند از روش های انتخاب سیستماتیک ایجاد شوند. در 1980، این موضوع تبدیل به عامل اصلی استراتژی رقابتی و یکی از بخش های ضروری قابلیت استراتژیک یک سازمان برای انطباق با رقابت، شده بود.(Hamel and Prahalad,1989) انتخاب سیستماتیک امروزه به عنوان یکی از فعالیت های اصلی HRM در نظر گرفته می شود که برای دستیابی به نتایج اصلی سازمانی ضروری بوده(Storey,2007) و یک جزء اصلی از آنچه روش مدیریتی عملکرد بالا یا تعهد بالا در HRM نامیده می شود، می باشد.Marchington and Wilkinson,2005;Pfeffer,1998 ) (
این فصل با خلاصه ای از اصول مدل روانی و دامنه روش های ارزیابی موجود برای سازمان که از این مدل پیروی می کند شروع می شود. سپس بررسی می کند که آیا سازمان ها با این روش ها انطباق یافته اند یا خیر. این مباحث منجر به محاسبه احتمالی انتخاب پیچیده و احتمال الگوهای جایگزین که از یک روش ناشی از تکنیک نشئت گرفته است، می شود. این جایگزین ها نیز در نظر گرفته می شوند: سازگارترین روش، یک چشم انداز تعاملی ناشی از فعالیت،) (Newell,2006و یک نظریه مباحثه ای که انتخاب را به صورت یک پروسه رقابتی توصیف می کند، تا منطقی. با آزمایش اینکه این الگوهای جایگزین دلالت بر عمل انتخاب و HRM دارند، نتیجه گیری می کنیم.

مروری بر کیفیت روان سنجی

چگونه می توانیم افراد را با دانش، مهارت، توانایی و‌ شخصیت انجام مجموعه ای از کارهایی که شغل می نامیم، بشناسیم؟ از همه مشکل تر، این کار را چگونه قبل از اینکه شخص کار را انجام می دهد انجام دهیم؟ (Ployhart et al., 2006: 10)

مشکل این است که نام دیگر کدام مدل روانسنجی پیش بینی یا الگوی پیش گویی است و در بسیاری از کتاب های درسی در باره موضوع انتخاب مبحث زیادی دارد. تصمیماتی که شخص می گیرد معمولا بستگی به عملکرد آن ها در آزمون ارزیابی شایستگی شغلی، بنابراین پیشگویی، دارد اما چگونه مطمئن باشیم که این آزمون آنچه در نظر گرفته شده است را انجام می دهد؟ چهار نوع استاندارد برای انجام این ارزیابی استفاده می شود.

1) روش ارزیابی باید معتبر باشد، به عبارت دیگر، دقیق بوده و عاری از آلودگی باشد. روش های معتبر پایبندی فیزیکی بالایی با خود عملکرد شغلی دارند، بر اساس متقاضیان استانداردسازی می شوند، درجاتی از ساختار تحمیلی داشته و در طول ارزیابی ثبات دارند. نمونه ها یا شبیه سازی های شغلی که عملکرد را بر اساس یک کار ساختاری نشان دهنده رفتارهای استفاده شده در شغل ارزیابی می کنند، اعتبار بالایی دارند. به نظر می رسد که مصاحبه ها اعتبار پایینی دارند اگرچه نشان داده شده که استفاده از پانل ها، نسبت به تصمیم گیرنده های فردی و ساختار و استانداردسازی، مثل رتبه بندی پاسخ به سوال، اعتبار آن ها را افزایش می دهند. (McFarland et al., 2004)

2) روش های انتخابی باید نسبت به رفتارهای شغلی اعتبار داشته باشند که به معنی پیشگویی است. حداقل، برای اعتبار داشتن، ارزیابی باید پیرامون یک آنالیز سیستماتیک شغلی و مشخصات فردی برای شغل طراحی شود. به عنوان مثال، ورود ساختار به مصاحبه ها نیز اعتبار آن ها را افزایش می دهد. (Schmidt and Zimmerman, 2004 (یک روش معتبر، باید رابطه بین نمره های ابزار ارزیابی و رفتارهای مطلوب شغلی را نشان دهد. این روش غالبا به صورت یک ضریب تصحیح به نام ضریب اعتبار مرتبط با معیار که نشان دهنده رابطه بین نمره های پیشگو و نمره های یک معیار مربوط به عملکرد شغلی است، بیان می شود. این ضریب تصحیح در دامنه صفر (شانس پیش بینی یا عدم رابطه) تا 1 ( پیش بینی کامل) می باشد. جدول 4.1 توضیح می دهد که کدام مقادیر برای دامنه ای از روش های انتخاب، به صورت ضریب اعتبار پیشگویی کم، متوسط، زیاد در نظر گرفته می شوند.

3) زیر گروه بندی کردن اعتبار پیشگویی باید برای گروه های کاربردی مختلف مشابه باشد مثل مردان و زنان، به عبارت دیگر روش انتخاب باید با تمام گروه ها مشابه رفتار کند. اعضای یک زیر گروه نباید کمتر یا بیشتر از اعضای گروه دیگر انتخاب شوند. مثال آزمون توانایی شناختی معاوضه بین اعتبار پیشگویی و پیش بینی زیر گروه های مختلف را نشان می دهد. آزمون های روان سنجی که توانایی شناختی کلی را ( که هوش کلی نیز نامیده می شوند) ارزیابی می کنند ، بهترین پیشگوی موفقیت آینده در محیط کار را علیرغم شغل به خصوص با ضرایب اعتبار در محدوده .60 (Schmidt and Hunter, 1998) ارائه می نمایند. با این حال، بعضی از گروه های حداقل تمایل به رتبه بندی پایین ترین مقدار به عنوان یک گروه در چنین آزمونی دارند مگر اینکه آزمون خودش به طور ذاتی غیر یکنواخت باشد. در آمریکا، این موردی برای سیاه پوستان و اسپانیایی ها بوده است. در نتیجه این اعتبار پیشگویی متفاوت، دولت فدرال آمریکا تشویق به تحقیق برای جایگزین ها جهت بررسی توانایی شناختی اهداف کاربردی به منظور کاهش اثر معکوس بر گروه های محروم از نظر اجتماعی و تاریخی کرده است.

4) روش انتخاب باید کارایی و سود بالایی برای سازمان داشته باشد. این کارایی، هزینه و بازده بالقوه سرمایه گذاری را در بر می گیرد بنابراین روش هایی با اعتبار بالا که تولید آن ها گران نیست، کارایی بالاتری خواهند داشت. این موضوع تحت تاثیر زمینه کاری نیز قرار می گیرد، به عنوان مثال تعداد اپلیکیشن های دریافت شده برای افتتاح شغل و نسبت افرادی که استخدام خواهند شد ( نسبت انتخاب).

چه و چگونگی انتخاب

هر کدام از این استانداردهای روان سنجی تحت تاثیر اینکه چگونه باید ابزارهای ارزیابی یا روش های انتخاب برای تعیین ثبات افراد برای شغل را طراحی کنیم، قرار می گیرند. موضوع مرتبط با آن، ویژگی های اصلی فردی که امیدواریم با این روش ها دریافت کنیم ، می باشد چرا که دامنه ای از روش ها ( چگونه) می توانند برای بهره برداری در یک ساختار اساسی ( چه چیزی) مورد استفاده قرار گیرند. به عنوان مثال، نوع اپلیکیشن، مصاحبه ها و آزمون های روان سنجی اما با درجات متفاوتی از قدرت روانی برای ارزیابی شخصیت استفاده می شوند.

یک چارچوب مفید تفاوت های فردی شناختی، غیر شناختی و بر اساس عملکرد را از هم تفکیک می کند. ویژگی های شناختی فرآیندهای عقلانی، دستاوردهای آکادمیک و دانش را منعکس می کنند، ویژگی های غیر شناختی شامل ویژگی های شخصی، انگیزه، تجربه قبلی و قابلیت ها می باشد، و ویژگی های بر اساس عملکرد به مثال های عملی رفتاری عملکرد شغلی بر می گردد. هر کدام از این ساختارها نشان دهنده آن چه ارزیابی می شود می باشد، تکنیک های انتخابی استفاده شده برای این کار نشان دهنده چگونگی هستند.

جدول 4 چهار استاندارد روان سنجی و سه نوع تفاوت فردی برای طبقه بندی روش های انتخابی متفاوت را مشخص می کند. این جدول یافته های تحقیقاتی کلی راجع به قابلیت کاربری با توجه به این روش ها را نیز نشان می دهد و موضوعی است که در این فصل مجدد راجع به آن صحبت می کنیم. ما تنها بخشی از این روش های انتخابی را در این جا توضیح می دهیم. نکته مهمی که باید از بحث و جدول 4.1 دریابیم این است که روش های انتخاب بر اساس عملکرد به طور کلی قابلیت اطمینان/ اعتبار بالا، تفاوت های زیر گروهی پایین تر در اعتبار پیشگویانه و قابلیت کاربری بالایی‌ دارند، تمام آن ها در نتیجه اعتبار رو به افزایش آن هاست.

توانایی شناختی
آزمون های روان سنجی ابزارهای استاندارد طراحی شده برای ارزیابی تفاوت های فردی، توانایی یا استعداد شناختی ، موفقیت یا شخصیت هستند. اما ابهاماتی بین قابلیت شناختی و استعداد وجود دارد، ارزیابی قابلیت بیشتر بر سطوح متداول مهارت در زمینه های به خصوصی مثل قابلیت حسابرسی یا کلامی، تمرکز دارد در حالی که نگرش به پتانسیل شخص برای یادگیری یا کسب مهارت علیرغم تجربیات قبلی بر می گردد و غالبا با ارزیابی وسیع تر هوش ارتباط دارد. توانایی و قابلیت، زمینه استعداد است، توانایی استعداد بسیار منطقی ممکن است برای استعداد برنامه ریزی های کامپیوتری نیاز باشد. علاوه بر این استعداد، در بخش های حرفه ای به خصوصی در نظر گرفته می شود، استعدادی برای استنتاج از داده های آماری مربوط به عملکرد در مشاغل مربوط به خدمات مالی. آزمون های موفقیت شامل امتحانات مدرسه، آزمون تایپ یا امتحانات حرفه ای قانونی می باشد به عبارت دیگر برای صدور گواهینامه حسابداری یا در جایی که امنیت عمومی در خطر است، مثل استفاده از تجهیزات آتش نشانی یا ایمنی برق نیز شامل آن می شود.

در طول 1980، در تحقیقات موثر مربوط به آزمون های قابلیت کلی شناختی آشفتگی وجود داشت که این آشفتگی متشکل از قابلیت و استعداد بود. بسیاری از موارد تست ارزیابی کننده g شامل تست توانایی محاسبات عددی، کلامی، منطقی و فضایی می باشد و بر توانایی یادگیری یا سازگاری با موقعیت های جدید در آینده تاکید دارد. تحقیقات نشان می دهد که تست g بهترین روش پیش بینی تفاوت عملکرد بین متقاضیان شغلی با هر نوع شغل با بازده بالقوه بالا در سرمایه گذاری ها برای سازمان ها می باشد. با استفاده از تکنیک های آماری متا آنالیز برای متراکم ساختن نتایج از مطالعات مختلف، g پیشگوی دقیق ارزیابی های مختلف موفقیت شغلی مثل رتبه بندی نظارت، کیفیت و کمیت تولید و عملکرد آموزشی می باشد. (e.g.,Hunter and Hunter,1984)

این موضوع برای کارمندان و زمینه های فرهنگی مختلفی بررسی شده است. به عنوان مثال، برتوا و‌ همکاران(2005) اعتبار بالایی را برای دامنه ای از شغل های انگلستان نشان دادند و سالگادو و همکاران(2003) نیز همین کار را برای ده کشور کمیسیون اروپایی انجام دادند.

تفکر رایج درباره ساختار قابلیت آزمون های ارزیابی کننده هوش سیال، ارائه کننده قابلیت کلی منطقی در موقعیت، و هوش متبلور که نشان دهنده نظریه فرهنگی خاص هوش که در نتیجه تجربیات به خصوصی، ایجاد می شود، را تفکیک می کند. (Carroll, 1993)مثالی از اینکه چگونه این آزمون ها توسط کارمندان تحصیل کرده به عنوان روش ارزیابی هوش سیال و بنابراین پتانسیل آینده استفاده می شوند، در باکس 4.1 توصیف می گردد. امروزه بیش از 70 تست قابلیت مخصوص به عنوان کمک به تصمیم گیران موجود می باشد. نمی توان گفت که g آزمون روانی انتخاب در زمینه استخدام است. چندین بخش مقاومت وجود دارد. اول، عملکرد یک آزمون ضرروتا نشان دهنده هوش یا بهترین عملکرد آزمون نیست اما بستگی به این دارد که آیا فرد با تمرکزی که داشته و میزان تلاشی که کرده است، علاقه به انجام بهترین کار را دارد یا خیر. این موضوع منجر به تفکیک بین عملکردشاخص و حداکثر می شود. به جای تمرکز بر پیش بینی حداکثر رفتار شخص، مثل بیشتر تست های قابلیت شناخت، عده ای بحث می کنند که ما باید بر یافتن اینکه چگونه یک شخص اساسا کاری را در محیط شغلی حقیقی انجام می دهد، تمرکز کنیم. بخش های بعدی این فصل، نقش تست های شخصیت به عنوان روش پیش بینی رفتار اساسی را در نظر می گیرد. (Klehe and Anderson, 2005)
پیشرفت بعدی در تست ها ارزیابی انواع مختلف هوش است. این بخش شامل ابعاد هوش خلاقانه و احساسی است که نمی تواند توسط تست های روانی زبانی دریافت شود، اما عده ای عقیده دارند که بر بسیاری از جنبه های عملکرد شغلی اثر می گذارد. (Weisinger, 1998) دانش ضمنی که نشان دهنده دانش عملی چگونگی انجام شغل است و بیشتر از تجربه استنباط می شود تا دانش به دست آمده، نیاز به تمرکز دارد خصوصا در شغل های غیر معمولی و بدون ساختار مثل مدیریت. (Sternberg et al., 1995)هم چنین دانش ضمنی زمینه استفاده افزایشی از آزمون های دادرسی موقعیتی که روش های عملکردی بعدی را در نظر می گیرد، می باشد.
تست های قابلیت شناختی از تفاوت زیر گروهی بالا در اعتبار پیشگویی رنج می برند به عبارت دیگر، این تست ها تاثیر مخربی بر اعضای گروه های اقلیت نژادی دارند. با وجود قابلیت اطمینان، اعتبار و سودمندی تست های قابلیت شناختی که نشان داده شده اند، عاری از هر گونه تعصبی هستند. گروه های متقاضی مختلف، مثل قفقازی، اسپانیایی، آسیایی و آفریقایی- آمریکایی تمایل به رتبه بندی مختلف در این تست ها دارند، که منجر به رتبه های مختلف استخدام می شود، خصوصا همان طور که سازمان ها انتخابی می شوند. در آمریکا، قانون فدرال با موضوع اولویت گروه اقلیت در استخدام و پذیرش ورود به دانشگاه و اینکه روش های انتخاب باید از نظر نژادی خنثی باشند، مبارزه کرده است.
به صورت بین المللی، این بحث تمایل به توصیه طراحی دقیق و اعتبار تست های گروه های به خصوص ( مرد/ زن، گروه های نژادی/ فرهنگی) برای ارائه آزمون هنجار- مرجع دارد. اگر عامل فرهنگی به خصوصی از هوش را به خاطر آوریم ( هوش متبلور)، ممکن است بپرسیم که تست های غربی برای درک فرهنگی سایر قابلیت ها مناسب هستند یا خیر. بسیاری از سازمان های چند ملیتی زمان انتخاب کارمندانی که در هر جایی از دنیا می توانند کار کنند، با چنین مشکلاتی مواجه هستند. مطابق با بیانات سیرل، مشکلات جالب توجه و حل نشده ای با توجه به آزمون های معتبر و مستقل از فرهنگ، وجود دارد. آیا هدف ما باید ارزیابی کلی باشد که وارد هوش سیال شده یا باید درباره اهمیت تفاوت در آنچه قابلیت ها ارزشگذاری می شوند و تست های مختلفی برای بخش های مختلف جهانی ایجاد می کنند، باشد؟ جایگزین دیگر ممکن این باشد که شرکت های چند ملیتی تست های خود را طراحی می کنند که این تست ها برای پیش بینی عملکرد در نقش های به خصوص که از مرزهای جغرافیایی فراتر می روند، معتبر هستند. زمانی که به دنبال آنچه سازمان ها در حقیقت انجام می دهند هستیم، به موضوع روش های انتخاب جهانی بر می گردیم.

شخصیت
شخصیت یک ویژگی غیر شناختی است. با توجه به ارزش تست های شخصیت، درباره تقلید پذیری، اعتبار پیشگویی کم ( جدول 4.1) و حتی راجع به وجود چنین چیزی به نام شخصیت، بحث وجود دارد. (see for example Dilchert et al., 2006)علیرغم این موضوع، تجدید توجه متمرکز بر مدل پنج فاکتوری یا پنج بعد بزرگ وجود دارد. این موضوع بیان می کند که تفاوت های شخصیتی بین افراد می توانند با پنج بعد توضیح داده شود: برونگرایی، وجدان، سازگاری، ثبات روانی یا احساسی و تجربه کردن. (Costa and McCrae, 1992)
یکی از این ها، وجدان، به صورت یک پیشگوی معتبر بسیاری از جنبه های عملکرد شغلی ظاهر شده است. این بخش کار سخت، نظم و دقت، خودداری و قابلیت اطمینان را ترکیب می کند و زمانی که برای پیش بینی جنبه های اجتماعی عملکرد شغلی استفاده می شود، بیشترین اعتبار را دارند (معروف به رفتار محتاطانه) مثل نوع دوستی و دزدی. (Salgado, 2002)
آخرین خلاصه نتیجه گیری می کند که تست های شخصیت زمانی معتبر و مفید هستند که‌ به مدیران توجه کنند همانطور که مطلوبیت اجتماعی بر زمینه های شغلی که پیش بینی می شوند، اثر می گذارد. (Viswesvaran et al., 2007) به عنوان مثال، مطالعاتی وجود دارد که نشان می دهد ابعاد برونگرایی، سازگاری و روانی، رفتار خدمات مشتری را پیش بینی می کند اما در محیط های فروشی، سازگاری مضر است. (Liao and Chuang, 2004)
کاربرد دیگر در استفاده از تست های شخصیت ، پیش بینی عملکرد تیم است. امتیاز کلی اعضای تیم در بعضی از پنج بعد بزرگ ابعاد شخصیتی شامل نمره رهبران تیم، به چگونگی کار گروهی تیم ارتباط دارد. شخصیت توضیح می دهد که چرا گروه های همگن بسیار منسجم هستند در حالی که گروه های نا همگن و غیر یکنواخت در حل مشکلات بهتر عمل می کنند. (Moynihan and Peterson, 2004)
اونز و همکارانش(2007) یافته های حاصل از مطالعات مربوط به اعتبار را خلاصه کرده و نشان دادند که پنج بعد بزرگ شخصیتی عملکرد خدمات مشتری، فروش و مشاغل مدیریتی را بهتر پیش بینی می کنند. اگر چه تقلید یک احتمال است اما تست های شخصیتی به خوبی طراحی شده زمانی که در ترکیب با سایر اطلاعات مربوط به شخص و زمینه های شغلی به خصوصی استفاده می شوند مفید تر هستند. آن ها هم چنین نسبت به تست های قابلیت شناختی اثر مخرب کمتری بر گروه زنان و اقلیت نژادی دارند که این موضوع یکی از علل افزایش استفاده از این تست نسبت به سایر روش ها می باشد. (Shackleton and Newell, 1997)
علیرغم این پیشرفت ها، بحث راجع به نقش تست های شخصیت در انتخاب هنوز ادامه دارد.
انواع جدید ارزیابی ها بر اساس شخصیت و ساختارهای روانی غیر شناختی نیز ظاهر می شوند. دو نوع از آن ها در این جا بیان می شود. اول، هوش احساسی که شایستگی اجتماعی و شخصیتی فرد را در مدیریت احساس خود و دیگران توصیف می کند و به نظر می رسد که برای پیش بینی عملکرد در نقش های مورد نیاز برای تعاملات شخصی و قابلیت های رهبری مناسب می باشد. (Zeidner et al., 2004)
دومین پیشرفت در استفاده از ویژگی های شخصیتی برای تشکیل ویژگی های ترکیبی است. این ها ارزیابی های شخصیتی ساخت مصرف کننده بر اساس ترکیب ویژگی های طراحی شده برای پیشگویی رفتارهای شغلی در یک زمینه به خصوص است. آن ها سطوح بالای اعتبار پیشگویی را پیشنهاد می کنند. به عنوان مثال، امانت داری که غالبا توسط کارفرمایان به عنوان یکی از مهمترین ویژگی های کارمندان تلقی می شود از ارزیابی خصومت، رفتار تکانشی، اعتماد و وظیفه شناسی ایجاد شده است، این خصوصیات برای پیش بینی دقیق رفتار نادرست استفاده شده است. سایر مقیاس های ترکیبی برای پیش بینی خدمات مشتری، تحمل استرس، خشم و پتانسیل مدیریتی طراحی شده اند. (see Ones et al., 2005)

اطلاعات بیوگرافیکی
دیگر ویژگی غیر شناختی اطلاعات بیوگرافی یا بیوداده هاست که در آن متقاضیان تجربیات گذشته و تاریخچه کاری خود را توصیف می کنند. فرضیه این است که عملکرد شغل های قبلی پیش بینی می کند که رفتار شخص در موقعیت های آینده شغلی خود چگونه است ، چرا که این موضوع قابلیت های شخصی مثل نگرش یا انگیزه فردی را منعکس می سازد. انواع اپلیکیشن های طراحی شده برای جمع آوری بیو داده ها توسط بیشتر سازمان ها استفاده می شوند و امروزه اکثرا آن لاین هستند. (Association of Graduate Recruiters,2012; Hill and Barber, 2005)
به طور کلی، بیو داده ها برای اعتبار پیشگویانه جهت پیش بینی عملکرد اعتدال دارند. (Reilly and Chao, 1982) آیتم های متغیر هارد، مثل موفقیت در حرفه های شغلی و آموزشی اعتبار بیشتری از آیتم های سافت مربوط به ارزش یا آرمان ها دارند.(Lautenschlager, 1994) گزینش گران باید از استفاده اتفاقی از اطلاعات، بدون در نظر گرفتن قابلیت های مهم برای عملیات شغلی حذر کنند. اصول کلی مربوط به بیو داده های شغل های مرتبط شامل پروسه ای به نام کلید زنی معیار، پاسخ های مرتبط با هر آیتم با گروه کارمندان با عملکرد بالا و پایین هستند و قادر به مشخص کردن پاسخ های مطلوب می باشند. به عنوان مثال، فورن هام توضیح می دهد که آیتم هایی که تاکید متقاضی بر مسئولیت مالی، مسئولیت خانواده و ثبات را نشان می دهند، همه تفاوت های فروشندگان خوب و بد بیمه بوده اند.
ابزارهایی مثل Weighted Application Blanks یا Biographical Information Blanks وزن آیتم های مهم را مشخص کرده و اثر منفی بر گروه های محافظت شده را کاهش می دهند. ولی، تاکید بر موفقیت های قبلی تنها برای تجربیاتی مناسب است که بسیاری از متقاضیان قبلی را محروم می کند. (Chapman and Webster, 2003) به همین علت است که بسیار ی از طرح های استخدام فارغ التحصیلان برای ارزیابی استعداد یا قابلیت های شخصی طراحی شده اند تا تجربه. بسیاری از سازمان ها به عنوان مثال با افزایش حداقل سطح قابلیت های مورد نیاز از بدون مدرک تا مدرک، از قابلیت ها به عنوان راه ارزیابی تعداد زیادی از متقاضیان استفاده می کنند. ولی نیاز به یک مدرک دانشگاهی ممکن است هیچ رابطه ای با دانش، مهارت،توانایی نداشته و ویژگی های شخصی در حقیقت برای شغل ضروری باشد. فعالیت هایی مثل پذیرش متقاضیانی که اولین شغل آن هاست یا آن هایی که در سال های محدودی فارغ التحصیل شده اند، که این اطلاعات از بیوداده ها قابل دستیابی است، همه به صورت تبعیض آمیزی در نظر گرفته می شوند.

روش های مبتنی بر عملکرد
سومین نوع از تفاوت های فردی روش های انتخاب، خود عملکرد است. تست ها و شبیه سازی های مبتنی بر عملکرد بر تکرار مجموعه ای از رفتارهای مورد نیاز برای شغل تمرکز دارند تا ویژگی های فیزیولوژیکی خاص. تمرکز بر ارزیابی عملکرد موجود به منظور پیش بینی عملکرد آینده است اگرچه استفاده از این روش می تواند مطابق با جدول 4.1 میزان پیچیدگی نسبت به کارهای واقعی صورت گرفته برای عملکرد شغلی را منعکس سازد.
نمونه های کاری یا شبیه سازی های شغلی نمونه هایی از شغل هایی هستند که نشان دهنده روش هایی با بالاترین اعتبار هستند و بیشتر بر ارزیابی مهارت های موجود و عملکرد فعالیت های حقیقی، آن چه که شخص بیش از آن چه می داند می تواند انجام دهد، تمرکز دارند. در مقایسه با ارزیابی های شناختی و غیر شناختی، این روش ها اعتبار بالا و اثر منفی کمی بر متقاضیان غیر سنتی دارند.
(e.g., women, minority ethnic groups) (Schmitt and Mills,2001)

کاربران مثل مدیران و متقاضیان به طور کلی نسبت به روش های مبتنی بر عملکرد مشتاق هستند. گزینش گران به اطلاعات رفتار مشاهده شده درباره یک متقاضی بیشتر از داده های گزارش شده راجع به شخصیت توجه می کنند. در یک مقایسه مستقیم از کیفیت روانی یک شبیه سازی شغلی در مقابل تست شناختی برای انتخاب عوامل بیمه، اشمیت نشان داد که شبیه سازی اعتبار کمی داشته و نسب بالاتری از حداقل افراد توانا با استفاده از شبیه سازی انتخاب شدند. باکس 4.2 شبیه سازی نقشی که برای این عوامل خدماتی مشتری توسط اشمیت توسعه یافته است را توضیح می دهد.

تست های Situational judgment tests شبیه سازی های راحت یا نمونه های کاری یقه سفید نام دارند. (Muchinsky, 1986) از متقاضیان درخواست می شود که از پاسخ های رفتاری موجود برای سوال راجع به موقعیت کاری یکی را انتخاب کنند. این تست داوری است که به عنوان ارزیابی دانش ضمنی یا دانش مورد نیاز از طریق تجربه برای تکمیل کارهای روزانه ظاهر شده است. همان طور که پاسخ صحیح قطعی وجود ندارد، پاسخ ها نیز بسته به چگونگی طراحی سوالات متغیر هستند پلی هارت و ارهارت نشان دادند که پرسش از افراد راجع به اینکه در موقعیت های مشخص چه کاری را انجام می دهند نیاز مند توجه به مفاهیم رفتاری، شخصیت و رفتارهای گذشته دارد. با این وجود، آن ها اعتبار بالا وتفاوت های زیر گروهی کم دارند و از سایر روش های تجربیات قبلی و دانش شغلی متمایز هستند. پیشرفت های جدید رسانه ای مثل کلیپ های ویدئویی بهتر قادر به رسم معضلات یا تعارضات هستند. همان طور که این بخش ها در ارائه حقیقت کار قدرتمند تر هستند، قادر به افزایش اعتبار برای ارزیابی داوری، اولویت بندی، تصمیم گیری یا مهارت های شناختی نیز می باشند.

در پایان، مصاحبه های ساختاری شامل ارزیابی هایی مبتنی بر موقعیت یا رفتار هستند. مقالات زیادی استفاده از مصاحبه ها برای استخدام و انتخاب نقش های مختلف را مشخص می کنند. از آن جایی که بخش های قبلی شامل مقدار زیادی از مذاکرات و تعاملات ذهنی می باشد، بخش بعدی بر اساس سوالات ساده و قابل بازبینی بوده و غالبا با تلفن قابل انجام است. زمانی که از مصاحبه ها برای ارزیابی قابلیت های فردی پیچیده مثل شخصیت، دانش، مهارت های اجتماعی یا ارزش هایی که ممکن است سازگار با سازمان باشند یا نباشند استفاده می شود، نیاز به تکنیک های قابل اعتماد و معتبر آشکارتر می شود.

به طور خلاصه، مصاحبه های ساختاری اعتبار بالا را نشان می دهند ( جدول 4.1). با توجه به علاقه ما در ارزیابی عملکرد، استفاده از سوالاتی بر اساس موقعیت های فرضی ( مصاحبه های موقعیتی)، رفتار یا تجربه گذشته (مصاحبه های رفتاری) یا سوالات مستقیم دانش شغلی ( آگاهی از حقایق یا رویکرد) از نظر کیفیت روانی بیشترین پتانسیل را ارائه می کند ( به عنوان مثال باکس 4.2 را ببینید). مثل تست های داوری موقعیتی، این ها به طور مستقیم قابلیت متقاضی برای انجام شغل را ارزیابی نمی کنند بنابراین نسبت به نمونه ها یا شبیه سازی های شغلی اعتبار کمتری دارند. مصاحبه های ساختاری با قابلیت شناختی یا تست های شخصیتی ارتباط ندارند بنابراین بحث می کند که شرکت ها می توانند اعتبار روش های انتخابی را با اضافه کردن مصاحبه ساختاری به فرآیند استخدام افزایش دهند.

روش های ترکیبی
تاکید بر رفتار نیز در جنبش شایستگی که نشان دهنده HRM است مشهود است. شایستگی ، قابلیت شخصی قابل انتقال، مثل آگاهی تجارت یا کار دسته جمعی، است که از طریق دامنه ای از مهارت ها، قابلیت ها، ویژگی ها، دانش شغلی، تجربه و سایر قابلیت های مورد نیاز برای انجام موثر شغل رسم می شود. به عنوان مثال، ارائه خدمات شامل ویژگی های شخصی مثل تواضع، رسیدگی و نزاکت می باشد. (Hogan et al., 1984) تاکید در این جا بر نتایج رفتاری، موفقیت ها یا آن چه شخص قادر به انجام آن هاست، می باشد. در تئوری، ترکیبات متفاوتی از ویژگی های روانی ممکن است نتایج مشابهی را ایجاد کنند به همین علت است که تمرکز بیشتر بر عملکرد است تا ساختارهای شناختی و غیر شناختی. یکی از شناخته شده ترین چارچوب های شایستگی مدل Great Eight Competency Model است

توجه رو به افزایش شایستگی های رفتاری با گرایش به آینده هستند. یک مثال معروف در انتخاب مدیران با پتانسیل رهبری است. خدمات مالی شرکت HBOS برای انتخاب از بین 18 طرح مختلف فارغ التحصیلی و تعدادی از روش ها مثل فرم های آن لاین، تست های استدلالی زبانی و عددی، مصاحبه تلفنی و تمرینات طرح های تجاری و کار گروهی از چارچوب شایستگی رفتاری خاصی بر اساس تعهد رهبری استفاده می کنند.
((People Management, 4 October 2007

در پایان، ترکیبی از این روش ها در مرکزیت ارزیابی که بر مجموعه ای از تمرینات موقعیتی طراحی شده برای آشکار سازی ابعاد عملکردی مبتنی بر رفتارهای مختلف تمرکز دارند، منعکس می شوند. (Thornton and Mueller-Hanson, 2004) آن ها به علت اعتبار خود، با مدیران و متقاضیان ارتباط دارند. یکی از محاسبات ضروری ارزیابی، درجه بالایی از مدیریت فعال را توسط متقاضیان مخصوصا آن هایی که به ستاره مشهورند یا ایفا کنندگانی که قادر به تولید شایستگی های رفتاری مناسب هستند، توصیف می کند. هم چنین ذهنیت اجتناب ناپذیری راجع به بخشی از ارزیاب ها که ارزیابی متقاضیان آن ها ممکن است بر اساس نمرات تست های ذهنیت باشد نیز وجود داشت. از نگاه روانشناسانه، توجه دقیق به چگونگی آموزش ارزیاب ها و اینکه ارزیابی های مالی خود را چگونه هدایت می کنند و طراحی فعالیت های خود برای بهبود قابلیت اطمینان و افزایش اعتبار بالقوه این روش مهم است. (Lievens and Klimoski, 2001) با توجه به هزینه های بالا، آن ها تنها برای کارمندان ماهر و با ارزش خود مثل مدیران و متخصصان مفید هستند.

خلاصه ای از گرایشات
می توانیم چندین گرایش مهم را در فعالیت انتخاب شناسایی کنیم که چهار شاخص کیفیت روانی را تشکیل می دهد.
- ابزارهای ارزیابی معتبر تر و قابل اطمینان تر. این موضوع به عنوان مثال از طریق رهبری آنالیزهای دقیق شغلی، معرفی ساختار و استاندارد سازی، ارزیاب های آموزشی، اجرای مطالعات ارزیابی و استفاده از تکنیک های آماری و تصحیحی مثل متا آنالیز ، مطالعات اعتبار سنجی برای افزایش درک پیشگویی حاصل می شود.
(for a review see Sackett and Lievens, 2008) پیشرفت در این بخش ها منجر به افزایش اعتماد به نفس در اعتبار بسیاری از روش های انتخابی می شود.
- استفاده بیشتر از ابزارهای ارزیابی با اثر پایین و اعتبار بالا. مطابق جدول 4.1، بیودیتا ها، مصاحبه های ساختاری رفتاری و موقعیتی، تست های ارزیابی موقعیت، نمونه های کاری و ارزیابی اعتبار زیر گروهی پایینی دارند، به عبارت دیگر ،اثر مخرب کمی بر گروه های متقاضیان غیر سنتی دارند. بسیاری از پروسه های انتخابی از روش های متعددی برای افزایش اعتبار و اثر مخرب کم تر استفاده می کنند. مثل کاربرد عوامل اصلی که از بیو داده ها، تست های شناختی و غیر شناختی روانی و تست های بررسی موقعیت استفاده می کنند.(2003)
- افزایش اهمیت ارزیابی قابلیت های غیر شناختی. در بین تمام شغل ها، توجه به سمت طیف وسیعی از رفتارها مثل شهروندی سازمانی یا سازگاری افزایش یافته است. مشکل طراحی ابزار های معتبر برای مورد هدف قرار دادن این قابلیت هاست. بعضی از تست های شخصیتی نشان داده اند که پیشگوهای مناسبی از این نوع رفتار هستند و مصاحبه های موقعیتی برای ارزیابی رفتارهایی مثل کمک به همکاران یا داوطلبان طراحی می شوند.
(Latham and Skarlicki, 1995)

- افزایش استفاده از شبیه سازی های قرادادی. این موضوع شاخص های رفتاری معتبری از قابلیت های مربوط به شغل یا سازمان به خصوص همراه با اثر مخرب کمتر و قابلیت کاربری بالا ارائه می کنند. این روش های سازمانی نشان دهنده گرایش استراتژیک رو به رشد هستند. سیرل بیان می کند:
استفاده از این ابزارها، افزایش مهارت و اعتماد در بین متخصصان منابع انسانی که به دنبال اتخاذ ارزیابی های پیچیده و دقیق تر و ایجاد روش هایی برای اثبات محل محوری گروه تخصصی در کمک به سازمان دهی سازمان ها برای آینده هستند را منعکس می کند. (2003a:226)

- ارائه مبتنی بر وب و محاسبه ارزیابی. آزمون های اینترنتی حتی بیشتر از سازمان هایی که متقاضیانی برای هر موقعیت دارند افزایش می یابند. مراحل اولیه انتخاب برای بسیاری از شغل ها با تعداد زیادی از متقاضیان اغلب شامل تست های قابلیت، تست های ارزیابی موقعیتی و شبیه سازی های مولتی مدیا هستند.People Management, 8 October 2012) ,‘Guide to assessment’(

اعتبار پیشگویی و واکنش های مثبت متقاضیان گزارش می شوند (Bartram, 2000) اما سوال درباره امنیت، کیفیت دستیابی و قابلیت متقاضیان هنوز وجود دارد. (Anderson, 2003) به همین علت بعضی از سازمان ها‌ از آزمون های اینترنتی محافظت نشده اما یک ثانیه ای برای تصمیمات حقیقی مربوط به استخدام استفاده می کنند. (Lievens and Chapman, 2010)

سازمان ها در حقیقت چه کاری انجام می دهند؟

اصول روانی فعالیت مناسب در طراحی و اداره روش های ارزیابی توسط روانشناسان حرفه ای و انجمن های HR در سر تاسر جهان تقویت می شوند اما بیشتر کارمندان تمایلی به توجه به این موضوعات ندارند.

روش های انتخابی غیر رسمی مثل پاسخ به متقاضیان تفکری، مصاحبات ماهیانه و غیر ساختاری، هنوز غالب هستند. سازمان های بزرگتر با فعالیت مربوط به HR، و سازمان های بخش عمومی، با روش های روانی انطباق بیشتری دارند خصوصا برای موقعیت های مدیریتی یا مهارتی/ تکنیکی. برآوردها از تست های شخصیتی یا قابلیتی در حدود 40% از صد شرکت و تمام 100 شرکت برتر استفاده می کنند. (Rothstein and Goffin, 2006) بیشتر تصاویر اخیر از انگلستان استفاده حدود 38 درصد از کارمندان بزرگ را نشان می دهند. سالگادو و اندرسون یکی از چند مقایسه تست را انجام دادند و نشان دادند که بلژیک، بریتانیا، هلند، پرتقال و اسپانیا بیشتر از فرانسه، آلمان، یونان، ایرلند یا ایتالیا از تست های قابلیت یا استعداد استفاده می کنند. در آمریکا، این عدد در تست های قابلیت شناختی کمتر از بعضی از کشورهاست احتمالا به علت مشکلات قانونی مربوط به آن. برای نقش های مدیریتی روش های شایستگی شخصی شامل استفاده از Applicant Blanks Weighted یا مصاحبه های طراحی شده برای ارزیابی هدایت قابلیت یا آگاهی تجارتی می باشد. نمونه های کاری یا تست های موفقیت برای اداره موقعیت فعالیت های دفتری یا دستکاری داده ها را ارزیابی می کنند. استفاده بیشتر آن ها در بخش دولتی بدین علت است که این بخش تمایل به تضمین این موضوع دارد که فعالیت های استخدامی غیر تبعیضی هستند و ایجاد تنوع می کنند. (Kersley et al., 2006; Wolf and Jenkins, 2006)
موضوع استراتژیک رو به رشد برای بسیاری از سازمان های بزرگ با مدیریت نیروی های کاری چند ملیتی این است که آیا کاربرد یک سیستم انتخابی منفرد جهانی در کشور ها امکان پذیر هست یا خیر. باکس 4.4 کار یک محقق آمریکایی و همکاران او را در این بخش خلاصه می کند.

توضیح فعالیت
انتخاب بیشتر از کاربرد تکنیک های ارزیابی است. این موضوع قابل قبول است که انتخاب از حداقل سه چشم انداز بررسی می شود که زمینه استخدام اجتماعی و سازمانی را در نظر می گیرد (see also Iles, 1999) : 1) انتخاب به عنوان سازگارترین روش برای انتخاب ( متضاد با مدل معیاری، بهترین فعالیت). 2) انتخاب به عنوان یک پروسه تصمیم گیری فعال شامل سهام داران متعدد. و 3) انتخاب به عنوان قدرت استقلال که در آن قدرت و توجه بر آن چه بیش از اعتبار و سود روش های ارزیابی فایق می یابد.

1) انتخاب به عنوان سازگارترین روش: چشم انداز سازمانی
در مطالعه HRM ، غالبا فرضیه ای از نیازهای مشابه در بین بخش ها، سازمان ها، مشاغل و حتی کشورها وجود دارد که منجر به راهنمایی های می شود مثل آن هایی که در مدل روانی مورد استفاده قرار می گیرند. روش های معتبر همیشه سود زیادی دارند اما این روش یک نسبت انتخاب قانونی که هزینه انتخاب ضعیف آن بالاست را در نظر می گیرد. حقیقت نیرو گرفتن این است که این شرایط همیشه ایجاد نمی شود.

فشارهای اقتصادی
اثر مالی کوتاه مدت، ارائه مهارت و فشار بازار کار، الگوهای کارمندی و حجم معاملات، اندازه سازمان، سیکل زندگی سازمان، گرایش عملکرد بلند مدت در برابر کوتاه مدت، مالکیت ( چند ملیتی، مالک خصوصی، فشار سهام داران)، حضور HR، تجربه/ آموزش گزینشگران، محدودیت منابع زمانی، اثر مالی بلند مدت، شغل هایی با مهارت بالا / پست خالی ، پتانسیل شغلی موقعیت ( بازارهای کاری داخلی ،سرمایه گذاری در آموزش)، رقابت و نرخ تغییر، استراتژی تفکیک، ارزش سازمانی

فشارهای اجتماعی
قانونی/ سازمانی: محیط تنظیمی ، قابلیت دیدن/ مسئولیت پذیری سازمان، فرهنگ ملی، استانداردهای ورودی/ الزامات قانونی، سایر سهام داران، کاربران، متقاضیان، صنعت/ تخصص، طراحان سوال

جدول2. 4 عواملی که فعالیت انتخاب را پیکر بندی می کنند خلاصه می کند. با توجه به فشارهای اقتصادی، هزینه های اولیه بالاتر و پیشرفت مورد نیاز و سازمان های وابسته تر بر اساس پذیرش مالکان با اثر مالی کوتاه مدت هستند. ملاحظات‌ کوتاه مدت منابع غالبا سنگین تر از بازده پتانسیل بلند مدت هستند. بدین علت است که روش های مبتنی بر شایستگی برای مدیران متداول تر هستند. این موضوع موقعیت بسیاری از SMEs است، سازمان های واقع در بخش های برون شهری یا روستایی یا بخش هایی که در آن تقاضای زیادی برای مهارت های کلیدی و کمبود مهارت وجود دارد. غیر رسمی بودن مکاتبات و تماس چهره به چهره ممکن است گزینه منطقی برای جذب متقاضیان مناسب باشد. فشارهای اجتماعی در جدول 4.2 به دو نوع تقسیم می شوند: قانونی/ سازمانی و فشار سهام دار. ما نقش سهام داران را در بخش بعدی در نظر می گیریم. در این بخش، شناسایی اثر مستقیم قانونگذاری کارمندان بر فعالیت استخدام را بررسی می کنیم. کارمندان در بسیاری از کشورها برای توجه به اصول روانی به قانون نیاز دارند. سازمان های بخش دولتی تحت تاثیر قرار می گیرند. در بررسی 400 مورد تبعیض انتخاباتی فدرال، ترپسترا و کتلی نشان دادند که بخش دولتی نسبت به سایر بخش ها دعوی قضایی دارد. این نوع مسئولیت و ریسک باعث استفاده از روش های متعدد، استاندارد سازی بیشتر و نظارت بر روش های انتخاب به منظور ایجاد تنوع می شود.(Jewson and Mason,1986;Pearn,1993)

قانون گذاری فدرال آمریکا در قرار دهی مرزی برای کارمندان جهت توجیه ارتباط شغلی تمام روش های انتخابی ایجاد می کند و این بدین علت است که تست های روانی در کشورهای اروپایی ( انگلستان، اسپانیا و پرتقال) بیشتر از آمریکا اجرا می شوند. (Salgado and Anderson, 2002) کارمندان انگلیسی بر عکس آمریکا هستند. (Wolf and Jenkins, 2006) به عبارت دیگر، زمینه سازمانی در اروپا، استرالیا و آسیا از نظر ارتباطات کاری و وابستگی بیشتر به استخدام از سیستم های آموزشی یا بازارهای کاری داخلی دقیق تر هستند. هو و همکاران (2002) بیان کرد که تمرکز بیشتر بر متقاضیان منفرد با ارزش های فرهنگی موجود در استرالیا انطباق دارد. در باکس 4.5 از این چارچوب برای نشان دادن فشار موجود در سه مثال صنعتی مختلف، هتل ها، شرکت های ساختاری و سازمان های بخش داوطلبانه استفاده می کنیم. در این موقعیت، هزینه ، زمان و بحران های استخدام چشمگیر تر از واقعیت و اعتبار است. (Johns, 1993; Muchinsky, 2004) در بخش بعدی این مثال ها را مجدد بررسی می کنیم.

2) انتخاب به عنوان یک پروسه تصمیم گیری فعال
فشار اجتماعی ممکن است به علت سایر سهام داران در پروسه استخدام باشد. سیرل(2003b)بیان کرده است که با استفاده رو به رشد از آزمون های اینترنتی، طراحان سوال تبدیل به یک نیروی قدرتمند سهام داران شده اند به علت دستیابی که به نتایج پروسه آزمون دارند . از این چشم انداز، استخدام فقط درباره انتخاب ابزارهای ارزیابی مناسب سازمان برای نیازهای خود نیست بلکه شامل یک پروسه فعال از تبادل اطلاعات و مذاکرات نیز می باشد. (Herriot, 1989) این موضوع بر دو بخش کلی اثر دارد.

روش ها چگونه توسط سهام داران درک می شوند؟
در جدول 4.1، ایده قابلیت پذیرش کاربر به عنوان وزنه تعادل برای ایده آل های روانی قابلیت اطمینان و اعتبار معرفی شده است. این موضوع به این بر می گردد که آیا روش معتبر هست یا خیر و مدیران یا کارآفرینان از آن استفاده می کنند یا خیر و این که چگونه توسط متقاضیانی که با آن رو به رو می شوند درک می گردد. روش های مبتنی بر عملکرد مطلوب هستند زیرا می توانند به وضوح رابطه ارزیابی برای شغل را بررسی نمایند. بدین معنی است که این روش ها قابل قبول تر بوده و بیشتر از تست های روانی مورد استفاده قرار می گیرند.

مشارکت کاربران در ایجاد روش های انتخابی نیز مهم است. میلمور(2003) در توضیح خود درباره چگونگی استخدام و استراتژی های انتخاب، درباره نقش سهام داران متعدد به عنوان شرکای مشابه در پروسه و نقش تمام سطوح مدیریتی و مشارکت در طراحی پروسه صحبت می کند. این موضوع منجر به اجماع نظر بیشتری راجع به قابلیت های موجود و ارزیابی دقیق تر می شود. مدیران محلی MNCs توضیح داده شده در باکس 4.4 نیز سهام دارانی هستند که برای اجرای موثر پروسه استخدام کلیدی می باشند.
متقاضیان باید شرکای مشابه را نیز در نظر بگیرند. شولر بیان کرد که متقاضیان باید با وقار رفتار کرده و راجع به آن چه که از آن ها انتظار می رود و درباره عملکرد خود اطلاعاتی ارائه نمایند و با ارائه رضایت خود در پروسه نقش داشته باشند. میلمور ارائه بسته های اطلاعاتی و بازخورد عملکرد در تمام مراحل پروسه انتخاب را پیشنهاد داد. بعضی از پیشنهادات برای بهبود درک، استفاده از ترکیب روش ها یا تغییر چگونگی اجرای تست هاست. باکس 4.6 توضیح می دهد که چگونه متقاضیان شغلی سراسر کشور درستی روش های انتخابی را رتبه بندی می کنند.
عده ای بیان می کنند که افرادی که وارد یک موقعیت می شوند باید قادر به تحت تاثیر قرار تقاضاهای شغلی باشند بنابراین باید پروسه دو طرفه را انتخاب نمایند. به عنوان مثال تست های نمونه کار نشان می دهد که درباره روش صحیح اجرای شغل توافق وجود دارد ولی متقاضیان می توانند سایر روش های اجرای موفق شغل را اثبات کنند. (Searle, 2003a: 233)

نکته مهم این است که متقاضیان روش ارزیابی نتایج مهم را تحت تاثیر قرار می دهند که در آن متقاضیان کارآمد به شغلی توجه می کنند که در حال اجرای آن هستند. (Anderson and Goltsi 2006: 237) باکس 4.7 نشان می دهد که چگونه فارغ التحصیلان دانشگاهی جویای شغل در سال 2007 تصمیماتی می گیرند. این باکس نشان می دهد که شرکت هایی که در در نظر گرفتن درک شکست می خورند با ریسک از دست دادن متقاضیان با کفایت به رقبا مواجه می شوند. تعداد فارغ التحصیلان مجری کار از سال 2009 دو برابر شده است

متقاضیان چگونه شغل یا سازمان را درک می کنند.
همان طور که قبلا دیدیم، اثرات منفی ممکن است در نتیجه وب سایت های بی ارزش، استخدام بی غرض، پروسه های طولانی، متقاضیان پیچیده ایجاد شود یا هر پیامی که با تصویر نا مطلوب برند کاریاب ارتباط دارد Van Hoye and Lievens,2005) (مراحل اولیه انتخاب باید برای شناسایی با سازمان استفاده شود. در نمونه ای از نیروی پلیس در شهر غربی امریکا، مرحله مصاحبه یک پیش نمایش واقعی از شغل و پیشرفت بعضی از متقاضیان در صرفنظر کردن از پروسه را ارائه کرد. این موضوع به چند دلیل مهم است. اول، اگر گروه متقاضیان بیش از سایرین از پروسه دست بکشند، متقاضیان مناسب که باید با فواصل مهارتی مواجه شوند حذف می گردند. به نظر می رسد که این مورد فارغ التحصیلانی است که به دنبال شغل های خالی بخش داوطلبی نیستند به علت درک آن چه شغل آن ها پیشنهاد می دهد. دوم، این محرومیت ممکن است بر اعضای گروه های اقلیت مثل زنان و سیاه پوستان اثر منفی بگذارد. این متقاضیان از پروسه انتخاب پلیس آمریکا حذف می شوند. در پایان، در بعضی از موقعیت های استخدامی، تعادل نیرو بیشتر تکیه بر متقاضیان دارد تا سازمان. بخش داوطلب از مشکلات استخدامی رنج می برد زیرا برای متخصصین و فارغ التحصیلان با بخش دولتی و خصوصی رقابت دارد ( باکس 4.5). در بخش دیگر بازار کار، صنعت میهمانداری غالبا با کار درامد بالا، تمیزتر، انعطاف پذیر تر، موقتی و پاره وقت پیشنهاد شده توسط تماس صنعت مرکزی معرفی می شود. مقابله با درک منفی متقاضیان بالقوه بدین معنی است که روش های غیر رسمی انتخاب مثل مصاحبه های شخصی رویکرد بهتری در این موقعیت ها هستند. البته مشکلات نا برابری، تعصب و محدودیت در تنوع که غیر رسمی هستند هنوز هم مشخص می شوند.

هدف دیگر انتخاب، ایجاد رابطه بین سازمان و کارمندان آینده است. این مصاحبه اعتبار اجتماعی بالایی برای مدیران و متقاضیان دارد چرا که باعث رابطه دو طرفه و ایجاد محیط غنی تری برای هر دو، جهت ایجاد تجانس در رابطه با سازگاری شخص- سازمان می شود. بررسی های رئو و ون دی برگ نشان داد که کارمندان اروپایی مصاحبه را بهدین علت ترجیح می دهند. در حالت مشابهی، مخابرات برتانیا به منظور تداخل با خود متقاضیان، ارزیاب های خارجی را با مدیران خود در مصاحبه های نهایی جایگزین کرد.
یکی از نتایج نهایی توجه به فرآیندهای اجتماعی در انتخاب اثر اجتماعی سازی است. روش هایی که باعث می شوند هر دو بخش سازگاری یابند باعث می شوند که کارمندان از شغل خود رضایت بیشتری داشته و به اهداف سازمان تعهد بیشتری داشته باشند و کمتر محیط کاری خود را ترک نمایند.درخواست واضحی از این مطلب ارائه شده که توسط بخش داوطلبی ارائه شده در باکس 4.5 نشان داده شده است. علاوه بر ایجاد مانع، اطلاع رسانی انتخاب، تعهد متقاضیان به شغل و سازمان را افزایش می دهد.

3) انتخاب به عنوان مباحثه
نظریه ریشه ای تر این است که انتخاب فرآیندی است که به راحتی نمی تواند تا قابلیت ابزارهای ارزیابی و تصمیم گیری های منطقی کاهش یابد. این دو مثال، در حقیقت غالبا به ترتیب برای توصیف مباحثه های نسبتا متفاوت که فعالیت حقیقی انتخاب در آمریکای شمالی در مقابل اروپا را هدایت می کند ، استفاده می شود. (de Wolff, 1993) این مباحثه های انتخاباتی به عنوان نتیجه ارزش های اجتماعی و هدایت اصول از طریق قانون گذاری توسط فرهنگ مورد پذیرش قرار گرفته است. سایر مباحثه ها در سازمان توسعه می یابند. این موضوع توضیح می دهد که چرا شرکت های چند ملیتی بلو چیپ که به عنوان رهبر بازار جهانی یا کارآفرین برتر خود را مطرح می کنند، غالبا باعث سازگاری سیستم های انتخاباتی پیچیده، گران قیمت و روانی می شوند. (Townley, 1989)

در این بخش از دو مثال برای نشان دادن این چشم انداز استفاده می کنیم و اینکه چگونه مدل روانی را به چالش می کشد. (see also Iles, 1999) اولین سوال که ثبات شغلی می تواند تا مجموعه مورد توافق دانش فردی، مهارت ، قابلیت و ویژگی کاهش یابد:
مامور آتش نشانی خوب. در یکی از مطالعات تحقیقاتی نویسنده، قابلیت یک آتش نشان توسط افسر خدمات آتش نشانی مورد بررسی قرار گرفت. در حقیقت، آن ها باید قادر به پیگیری دستورالعمل ها بدون سوال پرسیدن باشند. در همین زمان، آن ها به دنبال توانایی کلی و توانایی تفکر استراتژیک باشند. علاوه بر قابلیت روانی اصلی و تست های کاربردی، ارزیاب ها به دنبال شواهد سازگاری شخص- فرهنگ هستند ( قبل از دانش خدمات، تعهد به شغل و خدمت رسانی به جامعه) که تمام آن ها از طریق سوالات خود گزارشی درباره نوع اپلیکیشن ارزیابی می شود. این‌ پیچیدگی تقاضا چگونه در هر موقعیت تا رفتارهای مناسب کاهش می یابد؟ ارزیاب ها غالبا نمی توانند راجع به ثبات متقاضیان توافق داشته باشند و از سایر میان بر ها مثل ظاهر، برای توجیه تصمیمات خود استفاده کنند. تکنولوژی جدید برای انتخاب آتش نشان ترکیبی از تست های مهارتی شناختی/ مکانیکی و بین فردی/ احساسی را پیشنهاد می کند (Blair and Hornick, 2005) اما این نظریه سر تا سری ممکن است آخرین ساختار آتش نشان خوب باشد که در تضاد با عقاید اخیر می باشد در این عقیده، آتش نشان ها باید قویترین، شجاعترین ( از طریق توانایی فیزیکی) ، باهوش ترین ( آزمون های شناختی) باشند یا شخصیت خوبی داشته باشند ( آزمون شخصیت). اثر این موضوع در مطالعه حرفه های مشابه، کار پلیس اثبات می شود و نشان می دهد که عملکرد مناسب چگونه از نظر مبحث مبارزه مردانه ایجاد شده و از ورود زنان بالقوه جلوگیری می نماید. (Dick and Nadin, 2006)

دومین مثال این سوال را ایجاد می کند که آیا رسمی سازی و قانونگذاری می تواند ذهنیت ذاتی تصمیمات استخدام را از بین ببرد یا خیر. این موضوع فرضیه ارزیاب منطقی را به چالش می کشد.

مراکز ارزیابی فارغ التحصیلان. علیرغم ارزیاب های متعدد و طراحی دقیق، مراکز ارزیابی به صورت زمینه های سیاسی، غیر قابل کنترل و نقشه تحریفی بین ارزیاب هایی که به صورت ذهنی رتبه بندی می کنند، رسم می شوند در حالی که استخدام پشت یک نمای حرفه ای بودن علمی و سیستمیک می باشد. .(Knights and Raffo, 1990: 37) آنالیز براون و هسکت(2004) درباره تلاش جهت ارزیابی شایستگی سافت در مراکز ارزیابی فارغ التحصیلان نشان داد که بعد از آموزش راجع به موضوعات متنوع، ارزیاب ها هنوز تمایل به دسته بندی مجدد به صورت اولین اثرات یا مقایسه افراد با مدیریت موجود در شرکت خواهند داشت. متقاضیان به صورت ستاره، شخص بالماسکه، safe bets نشانه گذاری شدند. مقادیر به ظاهر، لهجه و رفتار مناسب(2004:161) در جهت سرمایه اجتماعی متقاضیان اکس بریج متصل شدند در حالی که روش هایی برای تطابق این موضوعات با شاخص های رفتاری ذهنی تعریف شده وجود دارد.

نتیجه گیری و پیامدهای HRM
فعالیت هایی برای ایجاد معتبرترین ابزار جهت پیش بینی دامنه وسیعی از رفتارهای شغلی با بهترین فعالیت وجود دارد که نشان دهنده تغییر تدریجی به سمت ارزیابی جامع متشکل از ترکیب ارزیابی قابلیت های شناختی، غیر شناختی و عملکرد می باشد.‌ حرکت به سمت روش های مبتنی بر عملکرد با کمترین اثر بر گروه های ارائه دهنده، قابل توجه است همان طور که به نظر می رسد با روند رو به تنوع به صورت یک مسیر استراتژیک، چه در بین شرکت های چند ملیتی خصوصی بزرگ یا بخش های دولتی عمومی، سازگار است.

روش های مختلف درک انتخاب قدرت یافته است. این بخش تا پایه های غیر منطقی، بدون برنامه ریزی، غیر رسمی، اجتماعی و قدرتی انتخاب توسعه می یابد و باعث زبان جایگزین برای ارزیابی نتایج فرآیند استخدام می شود. به عنوان مثال، ویژگی های مورد نیاز کارمندان ممکن است در جهت اهداف استراتژیک سازمان تغییر نمایند و شرکت هایی که با مشکلات کارمندان مواجه هستند با روشی که در نظر می گیرند، استراتژی های انتخابی خود را تغییر خواهند داد. مدل بهترین فعالیت انتخاب پیشنهاد شده توسط مدل روانی فرض می کند که تعداد متقاضیان موقعیت های موجود را افزایش می دهد و بهترین متقاضیان همیشه شغل هایی که آن ها پیشنهاد می دهند را قبول خواهند کرد.

انتخاب از نظر کیفیت تبادل اجتماعی بین سازمان ها و سایر سهام داران مورد بررسی قرار می گیرد. رفتار متقاضیان، درک و نگرش آن ها نقش مهمی در تضمین اینکه شغلی بیابند و سازمان آن ها را جذب کند ایفا می کند. نکته مهم روشی است که تکنیک های انتخاب استفاده می شوند که این روش ها با الگوی روانی ذهنیت و انصاف ارتباط دارند. (cf. Herriot, 1993; Iles,1999)

در HRM، انتخاب به صورت بخش ضروری برای دست یابی به نتایج اصلی سازمانی در نظر گرفته می شود: عملکرد بالا، سطوح پایین غیبت و بازده و رفاه بالای کارمندان و تعهد همه با استخدام انتخابی ارتباط دارند. (Storey, 2007) همان طور که در بسیاری از متون HRM (Legge, 2005) ذکر شده است، حقیقت ترکیب استراتژیک و عمل هرگز سازگار با علم فصاحت و بلاغت نبوده است. بر اساس چشم اندازهای سازگارترین، آزمون های گران قیمت و ارزیابی قراردادی برای کارمندان اصلی در جهتی صورت می گیرند که سازمان ها آرزو می کنند در سطح ارشد باقی بمانند. (Kwiatkowski, 2003)

از چشم انداز روانی، متخصصین HR باید یک فعالیت محافظتی را حفظ کنند و تضمین کنند که روش های ارزیابی سازگار با نظریه قانون گذاری موجود و توسعه های عملی طراحی می شوند و معیارهای عملکردی مرتبط مورد استفاده قرار گیرند. چشم اندازهای فعال، اجتماعی ممکن است به این نیاز اضافه شوند برای تضمین اینکه اگر ارزیابی صورت نگیرد و انتخاب کنندگان تشویق به تفکر درباره گروه های متقاضی شوند، تمام نظرات سهام داران در طراحی قرار بگیرند. افزایش واگذاری فعالیت های HR به مدیران خطوط ممکن است نیاز به سطوح اضافی پشتیبانی در مدیریت پیچیدگی فرآیند را پیشنهاد دهد (Whittaker and Marchington, 2003) اگرچه در بسیاری از سازمان ها مثل SMEs به ندرت وجود دارد. با این حال، اگر راجع به اخطار چشم انداز مباحثه از چگونگی ذهنیت مداوم آگاهی داشته باشیم این مسائل مهم می شوند ، توجه زیاد و نیروهای طبیعی سیاسی این مسائل قادر به مسدود کردن نظریه خلق سیستم های انتخابی سالاری هستند.

Bo Eriksen

Department of Marketing and Management, University of Southern Denmark, 55 Campusvej,5230 Odense M, Denmark

چکیده:

طراحی سازمانی، استراتژی درک شده سازمان ها را محدود می کند و بنابراین عملکرد سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد، پیشنهاد می شودکه انتخاب طراحی برای عملکرد حیاتی است چرا که سازمان ها ممکن است با خواسته های کاربردی مختلفی مواجه شوند که به وسیله محیط و اهداف استراتژیک تعیین می شوند و هم چنین به علت این که طراحی سازمانی نیاز به تعهدات ارزشمند و تغییر ناپذیری دارد.

1. مقدمه:

طراحی سازمان، جریان اطلاعات را در سازمان تنظیم می کند و به علت قابلیت خود، بر سازگاری به تغییرات محیطی تاثیر دارد و نتایج تغییرات سیاسی در سازمان را پیش بینی می کند. بنابراین، طراحی سازمان برای عملکرد سازمانی حیاتی است به علت این که به طور موثری بر قابلیت سازمان در کنش و واکنش تاثیر می گذارد.

در این فصل، فرض کردم که طراحی سازمان، ایجادکننده محدودیت رفتار سازمانی مخصوصا جهت گیری استراتژیکی آن که من آن را به عنوان استراتژی درک شده مینتزبرگ ذکر کرده ام، می باشد. من، سازمان را به صورت یک سیستم باز در قانون لاورنس و لرش(1967)، تامسون(1967)، گالبریت(1973)، و توشمن و نادلر(1978) در نظر می گیرم. بر اساس این نظریه، سازمان ها جمع می شوند و برای تصمیم گیری از اطلاعات استفاده می کنند و ویژگی های محیطی نیاز به پردازش اطلاعات را تعیین می کند. استراتژی درک شده، شرط سازمان است بر این که چگونه با محیط درک شده وفق یابد و فعالیت به شدت بستگی به اطلاعات صحیح دارد. در چنین وضعیتی، به عبارت دیگر اگر طراحی های سازمانی مختلف، اطلاعات و تفسیر متفاوتی را ارائه دهند، دیگر طراحی های سازمانی از گرایشات استراتژیک متفاوتی حمایت می کنند. اثر بخشی سازمانی و مرتبط، می تواند به عنوان یک ساختار چند بعدی باشد، و بنابراین یک سازمان اگر به وسیله طراحی های سازمانی و مختلف حمایت شود، باید از گرایشات استراتژیکی مختلفی استفاده کند. نقش این مقاله، ارائه یک تئوری معمولی از چگونگی تاثیر پذیری استراتژی درک شده به وسیله طراحی سازمان است. هدف تئوری، ارائه پایه های یک مدل (رجوع کنید به Schoonhoven 1981) )( یا مجموعه ای از مدل ها) می باشد که پیش بینی های آن می تواند به صورت تجربی آزمایش شود، و علل و اثرات را برای پذیرفتن مدل های پیچیده تر طراحی های سازمانی و نتایج آن ها تفکیک می کند. تئوری که در این جا بحث می شود، پیشنهاد می دهد که تحقیقات طراحی سازمانی می تواند خارج از مدل متعادل ساده در نظریه احتمالی یا مدل غیر رسمی اما پیچیده موجود در روش های ترکیبی حرکت کند(مایر،تسویی و هینگز1993). هم چنین انتظار دارم که تئوری بحث شده، به وسیله پیشنهاد یک مدل طراحی که درون یک مدل متوسط قرار دارد، ابعاد ساختاری و احتمالی طراحی را بررسی کند .

2. سازمان ها به عنوان سیستم های پردازش اطلاعات.

سازمان ها می توانند به عنوان سیستم های اطلاعاتی توصیف شوند که از عناصر انسانی، ساختاری و فن آوری ساخته شده اند. سیستم اطلاعاتی ، سازمان ها را قادر می سازد که هرگونه شبهه ای را درباره اثر محیطی و محیط خارجی کاهش دهند و اگر طراحی سیستم های اطلاعاتی نیاز به پردازش اطلاعاتی داشته باشد، تصمیمات بهتری اخذ کنند. گالبریت 1973، توشمن و نادلر 1978)

طراحی سیستم اطلاعات سازمانی، جریان اطلاعات سازمان را تنظیم می کند و بنابراین پردازش اطلاعات می تواند به عنوان مقدمه ای از استراتژی درک شده سازمانی در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، سازمان ها، روش ها و مکانیسم هایی را برای دستیابی، درک و انتقال اطلاعات ایجاد می کنند و مسئولیت درک و انتقال و تصمیم گیری را به عهده می گیرند. همان طور که سازمان ها، مثل ویژگی های ساختاری آن ها، رشد می کنند بر چگونگی تنظیم موضوعات ، اهمیت هرکدام از تصمیم گیری ها و چگونگی حل مشکلات، تاثیر می گذارند.از آن جایی که طراحی سازمان، اطلاعات را منتقل می کند، برای درک چگونگی ایجاد سازمان و چگونگی فعالیت آن مثل یک فیلتر کار می کند. آرو1974:41 معتقد است که طراحی سازمان، سرمایه گذاری ظرفیت پردازش اطلاعات می باشد و بیان می کند که :" زمانی که سرمایه گذاری ایجاد شده است و کانال اطلاعاتی مورد نیاز است، استفاده از آن تا سرمایه گذاری آن در یک کانال جدید، مقرون به صرفه تر خواهد بود. بنابراین نقض تعهد اولیه در مسیری که اطلاعات جمع آوری شده اند دشوار خواهد بود."

اگر ظرفیت پردازش اطلاعات در قالب طراحی سازمان، باعث ایجاد سرمایه گذاری مخصوص و تغییر ناپذیری شود، تغییرات طراحی سازمانی مشکل و هزینه بر خواهد بود. بنابراین، این فرضیه را بیشتر باز می کنم که طراحی سازمان تاسیس شده نیاز به محدودیت هایی در فعالیت سازمانی دارد که امکان ایجاد تغییرات فعالیت های سازمانی را محدود می کند. اگر روش شرکت با سطوح و نوع ظرفیت پردازش اطلاعات داده شده درک شده باشد، انتخاب طراحی سازمانی که تاسیس شده است، تمایل به محدودیت استراتژی موجود در شرکت خواهد داشت. با توجه به آن، شواهدی وجود دارد مبنی بر این که تکرار تغییرات بزرگ در سازمان ها کم است، که تایید کننده این ادعا است که تغییرات طراحی هزینه بر و تغییر ناپذیر است. گرسو و درازین(1997) معتقدند که سطح محدودیت های طراحی سازمان ها از کم تا زیاد متغیر هستند. اما حتی اگر در یک موقعیت ایجاد شده، راه های زیادی برای طراحی سازمان ها وجود داشته باشد سرمایه گذاری های تغییر ناپذیر و مخصوص در طراحی سازمان، موقعیت هایی مثل تغییرات اساسی در نظریه هزینه معاملات را تغییر می دهد. زمانی که تعهدی برای یک طراحی مخصوص ایجاد می شود، حتی اگر یک گزینه پیچیده ای از قبل برای طراحی وجود داشته باشد، با این حال انتخاب محدود می شود. نکته اساسی برای بحث ایجاد شده این است که سرمایه گذاری در طراحی سازمان، به نظر می رسد که مخصوص و تغییر ناپذیر است. براساس نظریه آرو(1974)، به نظر می رسد که طراحی های سازمان، ابزارهای کلی هدف نیستند اما حتی اگر طراحی های رقابتی پیشین باشند، ابزارهای مخصوصی برای طراحان هستند. این موضوع در حالتی که راه های مختلفی برای طراحی یک اتومبیل سریع السیر وجود دارد. با طراحی خودرو قابل مقایسه است. آستون مارتین موتور خود را در انتهای جلویی قرار داد در حالی که فراری، موتور خود را در مرکز قرار داد. هرکدام از طراحی ها، خودروهای سریع السیری را تولید کرد، اما طراحی خودروی مخصوص با قرار گیری موتور سازگار شده است، و تغییر ساختار موتور هزینه بر است به علت این که نیاز به طراحی مجدد دارد.

بخشی از مشکلات طراحی این است که یک طراحی سازمان، اگرچه معمولا در حالت های تک بعدی مثل مکانیکی و ارگانیکی سازمان یافته اند اما یک پدیده چند بعدی است. به عبارت دیگر یک طراحی می تواند به صورت های متفاوت طراحی مثل رسمی سازی، متمرکز کردن و تفکیک کردن ، سازماندهی شود. اگر متغیرهای طراحی، تخصصی هستند، به علت هزینه های بالای انطباق و سازگاری است چرا که سازمان ها نمی توانند تغییرات تدریجی را انجام دهند اما نیاز به تغییر کل بسته های متغیرهای طراحی دارند. به نظر می رسد که‌ روش های ترکیبی برای طراحی سازمانی ، متغیرهای تخصصی طراحی هستند بنابراین سازمان با محدودیت های داخلی و محدودیت های بیرونی طراحی مواجه می شود . (برتون و اوبل 2004، مایر، تسویی و هینگز 1993).بنابراین، همان طور که سازمان ها در طول زمان توسعه می یابند، طراحی های سازمان بسیار تخصصی می شوند و سازمان مطابق مدل مجزا برای طراحی تغییر می کند. (میلر 1993، مارس 1991)

3) پیدایش طراحی:

بسیاری از نظریه های طراحی سازمان ها فرض می کنند که تصمیم گیری طراحی یک سازمان، دارای ماهیت ثابتی است به عبارت دیگر، شرایط اساسی سیستم در طول زمان تغییرات جزئی و ناچیزی دارد. با این چارچوب، انتخاب طراحی سازمان ، حداقل در معنی، با عمل بهینه سازی محدود مشابه می شود. در واقع، طراحان بسیار منطقی هستند، به عبارت دیگر آن ها توانایی های شناختی و اطلاعات محدودی دارند، و بنابراین انتظار آن ها با توجه به نیازهای طراحی سازمان، ناقص است. در این بحث، طراحان مجبور به یادگیری به وسیله عمل کردن هستند، به عبارت دیگر طراحی سازمان در زمان داده شده منعکس کننده روش یادگیری خواهد بود. از نظر پویایی، طراحی سازمان به وسیله بازخورد ایجاد شده با مشاهده عملکرد که به دنبال عملیات محدود شده به وسیله طراحی اتفاق می افتد، تحت تاثیر قرار می گیرد. (سیرت و مارچ سال 1963، مارس 1994) یک تئوری سببی دینامیکی باید اجازه تنظیم دینامیک طراحی سازمان را بدهد همان طور که سازمان، عملکرد خود را درک می کند. اگر تصمیم تغییر روش عملیات سازمان در سطح طراحی (یا تنظیم متغیرهای طراحی) یا در سطح فعالیت ( یا تغییر روش سازماندهی،میلس و اسنو1978)یا برای موضوعی در هر دو سطح ایجاد شود، موضوع قدری پیچیده می شود.‌ به موضوع طراحی سازمان در یک بافت پویا در همین فصل پرداخته خواهد شد.

4) روش های ادراکی برای بررسی ابعاد عملکرد:

بخشی از مشکلات طراحی ازخواسته هایی با توجه به اهداف و عملکرد سازمان ها در یک بافت محیطی مورد انتظار ، ایجاد می شود و طراحان با نیازهایی طبق زمینه ای که در آن سازمان فعالیت می کند روبه رو می شوند. در بعضی مواقع سازمان ها با چندین (بیشتر از یک) خواسته کاربردی رو به رو می شوند که نشان دهنده بررسی های استراتژیکی می باشد. سازمان ها برای موفق شدن، باید انتخاب های استراتژی خود را طبق اهمیت خواسته های کاربردی جایگزین تنظیم کنند .

اما یکسری تغییرات در خواسته های کاربردی ایجاد می شود به این علت که سهامداران زیادی وجود دارد که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند ، به عبارت دیگر، مشتری های مختلف ترجیح می دهند که فرصت های بیشتری را در بازار ایجادکنند.

معمولا تقاضاهای کاربردی مختلف نیاز دارند که سازمان ها بر جهات استرتژیک دیگر تاکید کنند، به عنوان مثال کمپانی های دارویی بر R&D تاکید دارند و بر ابعاد مختلفی از عملکرد نیز ممکن است تاکید داشته باشند. تولید کنندگان عمومی بر کاهش قیمت و R&D کم تاکید دارند در حالی که تولید کنندگان اخلاقی بر R&D و بازاریابی تاکید می کنند. طبق نظریه پورتر(1980)، انتخاب استراتژیک به این معنی است که‌شرکت ابعاد استراتژیکی مختلفی را انتخاب می کند و روش های ترکیبی کلی ممکن است منجر به موقعیتی شود که در آن سازمان گیر کرده است.حاملان حتی دورتر می روند او بیان می کند که استراتژی های کلی مختلف نیاز به طراحی مختلف سازمانی دارند.

مفهوم استراتژی درک شده با هدف استراتژیک تفاوت دارد .استراتژی درک شده می تواند به عنوان الگوی سازگار رفتاری در سازمان تعریف شود در حالی که هدف استراتژیک با انتخاب استراتژیک پیشین ارتباط دارد.(مینتزبرگ1978.مینتزبرگ و واترز 1982، ونکاترامان 1989) همان طور که هدف استراتژیک به عنوان آزمایش ذهنی ، منجر به استراتژی درک شده می شود اگر هدف، تحقق یابد، هدف استراتژیک ممکن است تا نزدیک صفر هزینه نهایی تغییر کند. بنابراین هدف استراتژیک نسبت به استراتژی درک شده، به اندازه کمی تحت تاثیر طراحی سازمان قرار می گیرد. علاوه بر این، چیزی که در نهایت عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، استراتژی درک شده آن است چرا که این موضوع به طور مستقیم هزینه و درآمد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد.

پذیرش استراتژی درک شده شرکت اگر هیچ هزینه تنظیم وجود نداشته باشد ممکن است جزئی باشد و بنابراین به نظر می رسد که برای تغییرات ذکر شده در بالا طراحی سازمانی شرکت هزینه بر و مشکل است. شرکت ها برای انعکاس جهت استراتژیک مورد نظر، باید ساختار طراحی سازمانی خود را انتخاب کنند چرا که طراحی، روش استراتژیک را محدود می کند.

استراتژی های درک شده به روش های مختلفی قابل توصیف هستند. به عنوان مثال، ونکاترامن(1989) یک ساختار آزمایشی 6 وجهی را برای نمایش استراتژی درک شده ابداع کرد و میلر(1987) ، استراتژی را به صورت چهار وجهی نشان داد. در این مقاله ، مفهوم نظری را پیشنهاد می کنم که در آن استراتژی ها می توانند در کارایی ایستا یا پویا هدف گذاری شوند. اگرچه این تمایز ساده همه ارزش روش درک شده در عمل را در بر نمی گیرد اما من معتقدم که ویژگی های اساسی بررسی استراتژی پایه ای، به عبارتی بررسی بین عملکرد کنونی و آینده، را شامل می شود. عملکرد ایستا بر بهره برداری از منابع موجود تاکید می کند و با عملیات تولید ارتباط خواهد داشت. عملکرد دینامیک به ایجاد منابع جدید کمک می کند و با عملیات ابتکاری ارتباط خواهد داشت. از آن جایی که سازمان ها برای مدیریت عملکرد دینامیکی و ایستایی هدف استراتژیکی دارند، اگر برای هر دو تلاش کنند ممکن است به نیمی از موفقیت دست یابند. روش های کارآمد دینامیکی نیاز به طراحی های اساسی سازمان داشته در حالی که روش های ایستا اگر به درستی عمل کنند نیاز به طراحی های مکانیکی دارند. روش های کارآمد دینامیکی ارتباط نزدیکی با مشتریان، مصرف کنندگان، تهیه کنندگان و سایر سهامداران مهم دارند و تغییرات مکرر اتفاق می افتد. معمولا استراتژی های ایستا نیاز به کنترل شدید رفتاری و ثبات دارند. اگر موضوع این باشد، به نظر می رسد که طراحی سازمان ایجاد کننده سرمایه گذاری اختصاصی و تغییر ناپذیر در ظرفیت پردازش اطلاعات، قابل قبول است و استراتژی درک شده شرکت با ویژگی های طراحی انتخابی محدود می شود. (شولر و جکسون 1987)

گرسو و درازین (1997) معتقدند که موقعیت های طراحی سازمان با اختلاف در تقاضاهای کاربردی برای طراحی های سازمان شناسایی می شوند. این تقاضاهای کاربردی مختلف به وسیله انتخاب های استراتژیک که مدیران باعث ارتباط آن ها با تهدید ها و فرصت ها در محیط سازمانی می شوند، ایجاد می گردند. گروه های استراتژیک در صنایع یک مثال است که در آن تغییر درون صنعت، شرکت ها را قادر می سازد که بیش از یک استراتژی رقابتی را دنبال کنند. هم چنین، تفاوت در خط افق سرمایه گذاری ، به عنوان مثال به علت اولین مزیت تکان دهنده، ممکن است باعث شود که بعضی از شرکت ها تا مدتی بر رشد تمرکز کنند تا سود دهی. استراتژی درک شده شرکت می تواند باعث انتخاب هایی توسط مدیران گردد که با توجه به منابع ، موجب سازگاری آن ها با تهدید ها و فرصت ها در محیط شود.

زمانی که سازمان با خواسته های کاربردی و پیچیده ای مواجه می شود، بسته به محدودیت های تصمیم گیری که شرکت با آن مواجه است، ممکن است سعی در انطباق روش های خود با یک تقاضای کاربردی مخصوص داشته باشد یا یک طراحی کمتر از حد مطلوب را بپذیرد.پورتر (1980) معتقد است که تغییرات همزمان و هزینه، غیر عملی است در حالی که مایلز و اسنو(1978) اعتقاد دارند که فقدان ثبات بین عوامل استراتژیک شرکت ، منجر به عملکرد پایین می شود. به طور کلی، اگر محدودیت کمی برای تصمیم گیری وجود داشته باشد ممکن است بیش از یک راه حل عملی نیز وجود داشته باشد، که منجر به هم پایانی که گرسو و درازین(1997) تاکید داشتند می شود. کارایی و سودمندی گاهی در لغت در تضاد با یکدیگر هستند و بعضی از تضاد ها در موضوع تقاضاهای کاربردی موجود در سازمان ها ممکن است با اختلاف بین دستیابی کارایی یا سودمندی مرتبط باشند(بورتون،اوبل2004). در مقاله های استراتژی، اصطلاح کارایی ایستا و پویا معمولا دلالت بر تنش دارد. کارایی ایستا موجب تاکید بر اصلاح فرصت های شناخته شده می شود در حالی که کارایی دینامیکی منجر به تاکید بر کشف موارد جدید می گردد. به نظر می رسد که قابلیت های ایستا از رفتار نسبتا قابل پیش بینی و تکراری در سازمان با یک تمرکز کوتاه مدت ایجاد شده اند در حالی که قابلیت های دینامیکی از تمرکز طولانی مدت و رفتار سازنده تر ظهور می یابند. بنابراین، حداقل در بعضی از موارد، قابلیت ایستا ممکن است به علت هزینه دستیابی کارایی های دینامیکی و بر عکس ظهور یابد.

از آن جایی که سازمان های کارآمد به دنبال کشف فرصت های آینده هستند ، شرکت هایی که چنین استراتژی هایی را انجام می دهند نسبت به قابلیت سوددهی یا اندازه گیری عملکرد مشابه رایج ، رشد و نواوری بهتری دارند. در عوض شرکت هایی با کارایی دینامیکی باید سرمایه های زیادی را برای اهداف آینده داشته باشند و بنابراین رشد به اندازه هزینه سوددهی آینده خواهد رسید. در مقابل، شرکت هایی که استراتژی هایی را انجام می دهندکه تمایل به کسب کارایی های ایستا دارند، دارای قابلیت سوددهی بهتری نیز هستند چرا که آن ها تاکید کمتری بر سرمایه گذاری های آینده و تاکید بیشتر بر کشف منابع موجود دارند. این اظهارات نیاز به در نظر گرفتن رابطه ممکن بین کارایی ایستا و دینامیکی دارد. مطابق نظریه مارچ(1994)، عملکرد بالاتر از سطح مطلوب ممکن است باعث شود که سازمان فعالیت تحقیقی خود را افزایش دهد ، به عبارت دیگر رشد و نوآوری آینده با قابلیت سوددهی فعلی بیشتری همراه است. بنابراین این روابط پیچیده تر از چیزی است که در بالا ذکر شد.

از این رو، استدلالی که در این جا ارائه شده است این است که عملکرد سازمان در ابعاد چندتایی عملکرد به وسیله تاکید آن بر ابعاد متعدد استراتژی، تعیین می شود، کارایی دینامیکی در صورتی بهبود می یابد که سازمان به دنبال سرمایه گذاری در تبلیغات، R&D، و فعالیت های آینده نگری مشابه باشد، کارایی ایستا نیز در صورتی اصلاح می گردد که سازمان به دنبال سرمایه گذاری در فعالیت هایی مثل بهبود ساخت ، کیفیت سیستم ها و غیره باشد. علاوه بر این معتقدم که سازمان زمانی که عملکرد خود را مشاهده می کند باید استراتژی خود را تنظیم نماید. این اظهارات در شکل 9.1 خلاصه شده است. فلش های توپر موجود در شکل نشان دهنده تاثیر مستقیم هستند، به عبارت دیگر تاکید بر طراحی سازمان، باعث تاثیر بر جهت استراتژی می شود، و جهت استراتژی باعث تاثیر بر عملکرد سازمانی می گردد. فلش های نقطه ای موجود در شکل نیز نشان دهنده بازخورد عملکرد به استراتژی و سازمان هستند. بنابراین بازخورد ارائه شده از طریق تاثیرات ناشی از عملکرد مشاهده شده، باعث ایجاد تقویت یا کاهش تقارب طراحی سازمان در حالت ثابت می شود.‌

5) گرایشات طراحی سازمان و اثر آن ها بر استراتژی درک شده

در طی سال ها، طراحی های سازمان به روش های مختلفی شناسایی شده و محققان، قانون اصلی را در عبارت های مختلفی تنظیم کرده اند. من به دنبال شکستن این قانون نیستم اما بعضی از تمایزات مهم موجود را به طور خلاصه بیان خواهم کرد. مقالات اولیه طراحی، به طور تجربی ارتباط بین طراحی و عملکرد را آزمایش و برای کشف رابطه بین طراحی و عملکرد از منطق احتمالی استفاده کرده اند. ارتباطات فرض شده به صورتی بود که‌ اثر طراحی با سازگاری آن با شرایط طراحی مثل تکنولوژی، محیط، استراتژی و غیره تعیین گردید. بسیاری از مقالات (تجربی) ارتباطات جزئی را مطالعه نموده اند و فرض کرده اند که احتمالات، اثر متغیرهای مختلف طراحی را متعادل می کند. در مقالات مفهومی، شواهدی مبنی بر پیچیده تر بودن طراحی سازمان وجود داشت که متغیرهای طراحی تحت تاثیر آن ها قرار می گرفتند. این موضوع در تحقیقاتی که از دیدگاه ساختاری استفاده کرده اند، به صورت تجربی منعکس گردید .(مایر، تسویی و هینگز. 1993)

. لوزلی بیان کرد که دیدگاه ساختاری به ندرت معتقد است که متغیرهای تصمیم گیری مرتبط یا تخصصی هستند. نشان دهنده این است که تناقضات طراحی بین متغیرهای طراحی منجر به کاهش عملکرد می شود و طراحی سازمان، به عنوان ترکیب چندین متغیر طراحی، باید با موقعیت طراحی سازگار باشد.

اگرچه مقالات قابل توجهی وجود دارد، ادراکی و تجربی، که نمونه های سازمانی مختلفی را شرح می دهند، اما من توضیح ساده تری از طراحی را در قالب دو ویژگی اساسی طراحی سازمانی ارائه خواهم کرد. با توجه به بومز و استالکر، طراحی های سازمانی را از نظر ویژگی های ارگانیکی و مکانیکی آن ها شناسایی خواهم کرد و توصیف ساده ای از طراحی سازمان که منعکس کننده محدودیت اساسی فعالیت های سازمان است را پیشنهاد می دهم. جدول 9.1 بعضی از جنبه های مکانیکی و ارکانیکی طراحی های سازمانی را شناسایی و توصیف می کند.

رسمی سازی به مقدار استفاده از استاندارد ها برای روش ها، عملکرد و طراحی شغلی بر می گردد .(میلر و دروگ 1986، خاندوالا 1974، پوگ و و هیکسون1976) اگر رسمی سازی زیاد باشد ، سازمان پردازش اطلاعات را به حداقل می رساند و استثنائات در سیستم سازمانی ثبت می شوند. ظرفیت تنظیم اطلاعات پیچیده برای طراحی های سازمانی رسمی شده بسیارکم است. از آن جایی که استراتژی های کارآمد دینامیکی نیاز به توانایی درک اطلاعات پیچیده دارند، یک طراحی رسمی مناسب نیست. در مقابل زمانی که اطلاعات ساده تری وجود دارد، یک طراحی رسمی به شرکت اجازه می دهد که به اطلاعات جدید به طور مناسبی پاسخ دهد . به نظر می رسد در جایی که استثنائات کم و نظم و قانون بیشتری وجود دارد، استراتژی های ایستا مناسب تر است. بنابراین درجات بالای رسمی سازی با استراتژی های ایستا و درجات کمی از رسمی سازی با استراتژی دینامیکی ارتباط دارد.

جدول 9.1 . خلاصه ای از متغیرهای کلیدی طراحی سازمان .

ادغام و ترکیب با مصرف روش ها و ساختارهای ارتباطی ارتباط دارد(گالبریت 1973، لارنس و لورچ 1967، میلر و فریزن برگزیده 1984، مینتزبرگ 1979.) روش ها و ساختارهای ارتباطی باعث ترکیب فعالیت های سازمانی می شود. (میلر و درگ 1986، لارنس و لورچ1967 ). آن ها به دنبال بهبود تفسیر موضوعات پیچیده با استفاده از منابع مختلفی از تجارب، تخصص و اطلاعات هستند. زمانی که قوانین استاندارد یا پیام های ساده مناسب نباشند، ترکیب نیازهای هماهنگی بین زیرواحدها در سازمان را تامی می کند . استراتژی های دینامیکی نسبت به استراتژی های ایستا بیشتر توسط استثنائات و موضوعات پیچیده توصیف می شوند به علت این که کارایی دینامیکی با آزمایش و نوآوری وکارایی ایستا از تمرکز بر بهره برداری منابع موجود ظهور می یابند. بنابراین استفاده وسیع از ترکیب و ادغام با استراتژی های دینامیکی ارتباط دارد. در یک سازمان پیچیده ، بعضی از ترکیبات همیشه نیاز است و بعضی از ادغامات برای سازمان هایی با کارایی ایستا سودمند می باشد. به نظر می رسد که اثر ادغام برای سازمان هایی با کارایی دینامیکی نسبت به کارایی ایستا بیشتر خواهد بود.

تمرکز با درجاتی از تصمیم گیری توصیف می شود، درجات کمی از تمرکز به این معنی است که کارمندان نظر بیشتری دارند در تصمیم گیری و درجات بالایی از تمرکز به این معنی است که کارمندان نظر کمی در تصمیم گیری ها دارند. درجات بالایی از تمرکز به این معنی است که تصمیم گیری کمی در سازمان ها وجود دارد. بنابراین فقط افراد کمی به استثنائات رسیدگی می کنند و موضوعات پیچیده را درک می کنند. اگر شرکتی با کارایی دینامیکی به دنبال استراتژی تجارت‌ باشد، تصمیم گیران پردازش اطلاعات بیشتری را انجام می دهند. علاوه بر این، آن ها فاقد تخصص و تجربه اختصاصی برای ارزیابی مناسب و درک موضوعات هستند. در مقابل، از آن جایی که سازمان های با کارایی ایستا با تصمیمات پیچیده ای مواجه هستند، یک سازمان متمرکز انتخاب مناسبی است. سازمان هایی با درجات بالایی از تمرکزتمایل به استراتژی های ایستا دارند در حالی که سازمان های دنبال کننده کارایی های دینامیکی با درجات کمی از تمرکز ارتباط خواهند داشت.

6) مدل احتمال دینامیکی طراحی

در بالا، درباره مدلی بحث کرده ام که سازمان ها طراحی را براساس بررسی بین کارایی دینامیکی و ایستا انتخاب می کنند ، و این بررسی به وسیله طراحی ساختار سازمان مدیریت می شود. در این صورت به این علت که طراحان اطلاعات مناسبی ندارند، و بنابراین مجبور به یادگیری اثر طرح انتخاب شده از تجارب آن هاهستند، روش تنظیمی اتفاق می افتد. سازمان تعادل مناسبی بین استراتژی مختلف و تاکید طراحی انتخاب خواهد کرد. مطابق شکل 9، فرض می شود که سازمان ها زمانی که آن ها بازخورد عملکرد را دریافت می کنند تا زمانی که به تعادل برسند، طراحی ها و سیاست های خود را تنظیم می کنند. با این حال، سیستم اطلاع رسانی سازمانی ابعاد عملکردی نظارت شده را تعیین می کند. این نشان می دهد که سازمان با مجموعه ساده تر طراحی ها و استراتژی ها همگرا خواهد بود که دانی میلر آن را یک مدل خالص می نامد. چنین چشم اندازی نشان می دهد که سازگاری با شواهد جدید آهسته خواهد بود. در این مطالعه ، بورگلمن(1991) پدیده های مشابه را در جایی که آگاهی متعارف مهم تر از دانش جدید بود را توصیف می کند.

خسارت سازگاری آهسته در محیط های نا مرتب بیشتر است، نشان دهنده این است که محیط های سازمانی ارتباط مستقیم بین متغیرهای طراحی، متغیرهای استراتژی، متغیرهای عملکرد و مکانیسم های بازخورد را تحت تاثیر قرار می دهد انتظار دارم مدلی که توضیح دادم، دیدگاه های ساختاری و احتمالی درباره طراحی سازمانی را ارائه کند. با توجه به این مدل در شکل 9.1 اگر عاملی مثل محیط سازمانی به عنوان فاکتور احتمالی برای طراحی سازمان در نظر گرفته شود ، پس انتظار داریم که نیازهای طراحی سازمان و استراتژی مورد نظر تغییر کند. بنابراین اگر محیط کنترل شود، پارامترهای مدل از نظر کمی تغییر می کنند. مقاله های کمی درباره طراحی سازمانی وجود دارد که تاثیر شرایط را بر طراحی سازمان بررسی می کند. سه احتمال اصلی موجود در مقالات، اندازه، سن و محیط سازمانی می باشد. اندازه و سن، مقدار تشریفات اداری را تحت تاثیر قرار می دهد و کنترل اندازه و یا سن ارتباط مشاهده شده بین طراحی و استراتژی را تغییر می دهد. هم چنین زمانی که شرایط متغیر محیطی زیاد است، سازمان ها ساختارهای سازمانی خود را تغییر می دهند. زمانی که متغیرهای احتمالی سنتی در نظر گرفته می شوند، مدل شکل 9 دیده می شود، مثل مدل میانه طراحی که در مدل معتدل قرار دارد و احتمالات پارامترهای مدل را تغییر می دهد. به نظر من این نوع استدلال آنچه که متغیر احتمالی است را دقیق تعریف می کند، به عبارت دیگر متغیری که به عنوان عامل بیرونی برای مشکل طراحی در نظر گرفته می شود.

7) بحث

چیزی که در این مقاله بحث شد یک فرمول جایگزین برای مشکل طراحی سازمانی است. وقتی که طراحی سازمانی، باعث محدودیت استراتژی درک شده می شود به عبارت دیگر محدودیت فعالیت سازمانی به طور غیر مستقیم عملکرد سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد. این فرمول به عنوان واسطه ارتباط بین طراحی و عملکرد سازمانی به جای در نظر گرفتن اثر معتدلی، استراتژی درک شده را تهدید می کند. این مدل تصدیق می کند که طراحی سازمان در طول سال ها پیشرفت کرده است همان طور که سازمان، بازخورد عملکرد را دریافت می کند و طراحی سازمانی از طریق تلقی آن از عملکرد مربوط به اطلاعات، اگر بازخورد مثبت باشد تمایل به تقویت طراحی های رایج دارد .

7.1) اطلاع رسانی نظریه طراحی سازمانی

معتقدم که موضوعات اساسی برای تئوری یا تئوری ها درباره طراحی سازمانی در این فصل وجود دارد . اول از همه، معتقدم که نیاز به ذکر علت و معلول در تئوری طراحی سازمانی وجود دارد. بیشتر تئوری های طراحی سازمان درباره اثربخشی آن توضیحات جامعی ارائه کرده اند. از آن جایی که دلایل خوبی برای به کارگیری این مدل وجود دارد، من معتقدم که مدل پیشنهادی این جا با توضیحات کارکرد طراحی سازمان موجود در مقاله ها یکی است. این بدین معنی است که یک مدل معمولی، به نظر من، باید علت ها و اثرات را تفکیک نماید. در این فصل نمایش ساده ای از مدل طراحی سازمانی و تفاوت بین علت و اثر ذکر شده است و بعضی از مکانیسم های کلیدی بازخورد استراتژی ها و طراحی ها را در طول زمان تغییر می دهند.

هم چنین معتقدم که مدل شکل 9.1 برای مطالعات تجربی طراحی سازمانی مفید است. مقالات تجربی طراحی تاریخچه قوی دارند، و اندازه گیری متغیرهای طراحی به خوبی توسعه یافته اند. با این حال، متدهای تحقیقاتی آماری از دهه 1970 و 1980پپیشرفت کرده اند. امروزه بسته های نرم افزاری تخصصی و استاندارد، مدلسازی ارتباطات پیچیده و ارتباطات بازه های زمانی را آسان کرده است و بنابراین محققان تجربی به دنبال تحقیقات تجربی هستند که مطالعات موجود را با روش های پیچیده بسط می دهند. علاقه شخصی من مدل معادله ساختاری است که باعث آزمایش تجربی ارتباطات پیچیده نشان داده شده در شکل 9.1 می شود. اگر محقق تمایل به مقایسه اثرات مستقیم و غیر مستقیم و مقایسه ساختار های مدل داشته باشد، مدلسازی معادله ساختاری مفید است. مثل بقیه، من معتقدم که محققین آینده به دنبال ایجاد کیفیت بالای مجموعه داده های طولی هستند که برای ایجاد پیچیدگی های طراحی های سازمانی در حال تکامل مناسب هستند. تا زمانی که این اتفاق می افتد، محققین تجربی باید خود را با در نظر گرفتن حالت های ثابت راضی کنند.

7.2) اطلاعات فعالیت

در بحث بالا مفاهیمی برای فعالیت وجود دارد. اول از همه، طراحی سازمان به عنوان تمرین عملی باید در نظر بگیرد که طراحی،باعث محدودیت اطلاعاتی درباره فعالیت سازمانی می شود. طراحی های سازمانی به صورت اختصاصی و پر هزینه ای تغییر می کنند و بنابراین اگر طراحان استراتژی های مورد نظر و ابعاد عملکرد را منعکس نکنند عملکرد افت خواهد کرد. ثانیا، من معتقدم که طراحان باید این احتمال را که سیستم های سازمانی بازخورد منفی را نادیده می گیرند و بازخورد مثبت را به سرعت جذب می کنند، در نظر بگیرند. با این که وابستگی مسیر برای بسیاری از اهداف مطلوب است، اما وابستگی مسیر می تواند نشانه ای باشد که سازمان در حال سقوط در دام کفایت است.‌ بنابراین اگر شرایط رقابتی به طور قابل توجهی در طول زمان تغییر کند، سازمان ها باید کمی پس انداز کنند چرا که سازمان های ایستا در طول زمان دوام نمی آورند. من فکر می کنم که برای سازمان ها سرمایه گذاری مشابه آن چه که مارچ(1994) به عنوان slack search آن را نامیده است، ساده تر است. تجارب IBM در صنعت کامپیوتر شخصی یک نکته است.

8) نتایج

در این مقاله، توسعه و تقویت مدل پردازش اطلاعاتطراحی سازمان را مطرح کرده ام((گالبریت 1973، توشمن و نادلر 1978). نقش این مقاله، بررسی طراحی سازمانی به عنوان محدود کننده استراتژی درک شده شرکت ها است و بنابراین از آن جایی که فعالیت سازمان ها به طور مستقیم بر عملکرد تاثیر دارند، طراحی سازمان به طور غیر مستقیم بر عملکرد تاثیر می گذارد. اگر سرمایه گذاری سازمان در طراحی درگیر نباشد، این موضوع یک نکته روش شناسی برای مدلسازی طراحی سازمان و اثر آن است. از آن جایی که سرمایه گذاری برای اهداف ویژه ای هستند و به این علت که این حالت ها مثل یادگیری های سازمانی، در طول زمان تقویت می شوند ، تاثیرات محدود کننده طراحی کم نیست. بنابراین آگاهی از فعالیت های طراحی و انتخاب آن می تواند یک بینش مهم برای محققان و شاغلین باشد.

منابع

Arrow, K. J., 1974, The limits of organization, W.W. Norton, New York.

Robert A., and Burgelman, R.A., 1991, Intraorganizational ecology of strategy making and

organizational adaptation: Theory and field research, Organization Science, 2(3): 239-262.

Burns, T., and Stalker, G.M., 1961, The Management of Innovation, Tavistock, London.

Burton, R.M., and Obel, B., 2004, Strategic Organization Diagnosis and Design: The

Dynamics of Fit, Kluwer Academic Publishers. Boston.

Caves, R.E., and Porter, M.E., 1977, From entry barriers to mobility barriers: Conjectural

decisions and contrived deterrence to new competition. The Quarterly Journal of

Economics, 91(2): 241-262.

Organization design as constraint 179

Cyert, R.M., and March, J.G., 1963, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall

Englewood-Cliffs.

Donaldson, L., 2001, The Contingency Theory of Organizations, Sage Publications, London.

Galbraith, J., 1973, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley, New York.

Gresov, C., and Drazin, R., 1997, Equifmality: Functional equivalence in organization design.

Academy of Management Review, 22(2), 403-428.

Inkson, J.H.K., Pugh, D.S. and Hickson, D.J., 1970, Organization, context, and structure.

Administrative Science Quarterly, 15: 318-329 .

Khandwalla, P. N., 1974, Mass output orientation of technology and organizational structure,

Administrative Science Quarterly, 19: 74-97.

Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., 1967, Organization and Environment, Harvard Business

School Press, Boston.

Leavitt, B., and March, J.G., 1988, Organizational Learning, Annual Review of Sociology, 14:

319-340.

Leifer, R., and Huber, G.P., 1977, Relations among perceived environmental uncertainty,

organization structure, and boundary spanning behavior, Administrative Science Quarterly,

22: 265-247.

Lieberman, M.B., and Montgomery, D.B., 1988, First-Mover Advantages, Strategic

Management Journal, 9 (Special Issue: Summer) 41-58.

Lieberman, M.B., and Montgomery, D.B., 1998, First-Mover (Dis)Advantages: Retrospective

and link with the resource-based view. Strategic Management Journal 19(12), 1111-1125.

March, J.G., 1991, Exploration and exploitation in organizational learning. Organization

Science,!!: 71-87.

March, J.G., 1994, A primer on Decision Making, The Free Press, New York.

McGee, J., Thomas, H., and Pruett, M., 1995, Strategic groups and the analysis of market

structure and industry dynamics, British Journal of Management, 6: 257-270.

Meyer, A. D., Tsui, A.S., and Hinings, C.R., 1993, Configurational approaches to

organizational analysis. The Academy of Management Journal, 36(6): 1175-1195.

Miles, R., and Snow, C., 1978, Organizational strategy, structure and process, McGraw-Hill,

New York.

Miles, R., Snow, C., and Pfeffer, J., 1974, Organization-environments: Concepts and issues,

Industrial Relations 13: 244-264.

Miller, Danny, 1993, The architecture of simplicity. Academy of Management Review, 181:

116-138.

Miller, D., and Droge, C., 1986, Psychological and traditional determinants of structure.

Administrative Science Quarterly, 31(4): 539-560.

Miller, D., and Friesen, P.H., 1984, Organizations: A Quantum View, Prentice-Hall, New

Jersey.

Mintzberg, H., 1978, Patterns in strategy formation. Management Science 24(9): 934-948.

Mintzberg, H., 1979, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, Englewood-Cliffs.

Mitzberg, H., and Waters, J.A., 1982, Tracking strategy in an entrepreneurial firm. Academy

of Management Journal, 25(3): 465-499.

Normann, R., 1977, Management for growth, Wiley, New York.

Porter, M.E., 1980, Competitive Strategy, The Free Press, New York..

Pugh, D.S., and Hickson, D.J., 1976, Organizational structure in context, Saxon House,

Westmead Farnborough.

Pugh, D.S., and Hickson, D.J., Hinings, C.R., and Turner, C, 1968, Dimensions of

organizational structure, Administrative Science Quarterly, 13: 65-105.

180 Chapter 9

Pugh, D.S., and Hickson, D.J., Hinings, C.R., and Turner, C, 1969, The context of

organization structures, Administrative Science Quarterly, 14: 91-114.

Schoonhoven, C.B., 1981, Problems with contingency theory: Testing assumptions hidden

within the language of contingency theory. Administrative Science Quarterly, 26(3): 349-

377.

Schuler, R.S., and Jackson, S.E., 1987, Linking competitive strategies with human resource

management practices. Academy of Management Executive 1(3): 207-220.

Scott, W.R., 1992, Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice-Hall,

Englewood-Cliffs.

Simon, H.A., 1955, A behavioral model of rational choice. Quarterly Journal of Economics,

69(1): 99-118.

Teece, D.J., Pisano, G.P., and Shuen, A., 1997, Dynamic capabilities and strategic

management. Strategic Management Journal 18(7): 509-533.

Thompson, J. D., 1967, Organizations in Action, Oxford University Press, Oxford.

Tushman, M.L., and Nadler, D.A., 1978, Information processing as an integrating concept in

organization design. Academy of Management Review, 3(3): 613-624.

Venkatraman, N., 1989, Strategic orientation of business enterprises. Management Science,

35(8): 942-962.

Williamson, O.E., 1985, The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational

Contracting, Free Press, New York.

مقدمه :
استخدام غالبا در مقالات HRM نادیده گرفته می شود. بسیاری از حساب ها بحث استخدام را با انتخاب با تاکید بیشتر بر انتخاب، ترکیب می کنند. ولی، موثر ترین سازمان ها در شناسایی و جذب متقاضیان شغلی با کیفیت بالا هستند. مطابق با آن، استخدام مهمترین فعالیت منبع انسانی برای بقا یا موفقیت سازمان است. (Taylor and Collins, 2000: 304).
Barber (1998: 5) یکی ازاولین نظریات مربوط به استخدام را ارائه کرد که آن را به صورت یک فعالیت و تمرین انجام شده توسط سازمان با هدف اولیه شناسایی و جذب کارمندان بالقوه تعریف می کند. معمولا تاکید بر پر کردن یک موقعیت از خارج شرکت است. ( نسبت به قرار ها یا مجوزهای درونی).
پیشرفت مهم اخیر، توجه بیشتر به اینکه افراد چگونه متقاضی می شوند یا عوامل جذب می باشد. (Searle, 2003) گاهی به چشم انداز داوطلب بر می گردد(Billsberry, 2007), این موضوع رابطه دو طرفه بین سازمان و داوطلب که در آن تصمیم گیری داوطلب تبدیل به عامل مهم شکل گیری اینکه آیا فرآیند استخدام موفق است یا خیر می شود، را تصدیق می کند. این تنها کارایی روش های سازمانی در شناسایی داوطلبان که نتیجه مطلوب را تایید خواهد کرد، نیست ( سازگاری بین فرد و شغل) بلکه اینکه چگونه متقاضیان بالقوه درک می کنند و بر اساس فرصت های پیش آمده عمل می کنند نیز می باشد. بنابراین فعالیت های استخدامی باید توجه متقاضی و جذب به سمت سازمان به عنوان یک کارمند را و احتمال اینکه آن ها پیشنهاد شغلی را قبول کنند، افزایش دهد. (Saks, 2005: 48).
از چشم انداز متقاضی و سازمانی برای درک استخدام استفاده می کنیم. ما با خلاصه ای از موضوعاتی که در آن استخدام اتفاق می افتد ( محیط خارجی، ویژگی های سازمانی و ماهیت دقت شغلی) شروع می کنیم. ما از مثال موضوع انگلستان برای توضیح اهداف استفاده می کنیم اگرچه ناشی از تحقیقات بین المللی برای نشان دادن فشارهایی که به طور کلی بر سازمان اثر می گذارند، می باشد. ما نشان می دهیم که چگونه این انگیزه های ساختاری بر فعالیت های استخدامی اثر می گذارند و بر عللی که چرا بسیاری از سازمان ها بیشتر به چشم انداز متقاضی توجه می کنند، تاکید می کنیم. این، نیروی محرک بسیاری از پیشرفت های اخیر مثل رشد استخدام، استفاده از سایت های شبکه اجتماعی و برندینگ کارمند می باشد.

محیط خارجی
زمانی تصور می شد که هدف از استخدام، افزایش اندازه گروه متقاضی است که سپس از طریق یک روش شدید انتخابی برای شناسایی مناسب ترین داوطلبان، کاهش می یابد. این موضوع فرض می کند که متقاضیان مناسب و آن هایی که انتخاب شده اند ،شغل پیشنهاد شده را قبول می کنند. تمام افراد استخدام شده باید یک فرصت شغلی را تبلیغ کرده و داوطلبان مناسب پیشنهادات شغلی را قبول کنند. اگرچه این روش ممکن است برای تقاضاهای شغلی و نیروی کاری گذشته مناسب باشد، اما این فرضیات در موضوعات استخدامی امروزه دقیق تر هستند. در این بخش، مشاهده می کنیم که چگونه محیط بیرونی سازمان بر استخدام اثر می گذارد.

اقتصاد
اقتصاد کلان از طریق رشد شغلی، اثر مثبت یا منفی بر فعالیت استخدام اعمال می کند. در سال 2012، بسیاری از اقتصادهای پیشرفته به علت مخمصه یا بزنگاه اعتباری جهانی، رکود اقتصادی پس از آن و بحران بدهی مداوم در کشورهای اروپایی، کاهش تقاضا برای کار را تجربه می کنند. ثبت نرخ بیکاری بالا بعضی از کشورهای اروپایی ( خصوصا اسپانیا، ایرلند و یونان) را تحت تاثیر قرار می دهد ، چرا که کشورها در بهبود بحران های مالی شکست می خورند. (OECD, 2011) در آمریکا، علیرغم نرخ بیکاری، خلق شغل جدید غیر یکنواخت و آهسته باقی می ماند. (BLS, 2012). با بخش خصوصی ناتوان در متعادل ساختن از دست دادن شغل در بخش عمومی، در بین کارمندان در طول چشم انداز اقتصادی عدم اعتماد وجود دارد. جای تعجب است که مشاوران استخدام و کارمندان گزارش می کنند که رشد تقاضا برای کار حداقل با آهسته ترین سرعت از اکتبر 2009 افزایش یافته است ، مراقبت پزشکی، میهمانداری و خدمات مالی به شدت تحت تاثیر قرار می گیرند ( کنفدراسیون کار و استخدام و KPMG) . سایر منابع نه تنها بر مشکلاتی با افزایش استخدام اشاره می کنند ، بلکه بر افزایش تعداد کارمندان با تکیه بر استخدام موقت، با کارهای کوتاه مدت و پاره وقت غیر ارادی و پرداخت ضعیف، فواید و سلامتی و امنیت نیز اشاره دارند. حداقل تا زمان رکود اقتصادی، شواهدی برای ایجاد شغل در مشاغل یقه سفید مثل خدمات مصرف کننده و تقاضای زیاد برای مهارت های مدیریتی، حرفه ای و تکنیکی وجود داشت. ولی، نویسندگان آمریکایی و انگلیسی یک بازار کاری قطبی را با ایجاد شغل در شغل های پست ( کارهایی با مهارت و حقوق کم به نام McJobs) و هم چنین شغل های شریف ( شغل هایی با مهارت و حقوق بالا به نام Macjobs) توصیف می کنند. کتاب بهترین شغل های آمریکا از اوسترمن و شولمن با 24 درصد از آمریکایی های شاغل در موقعیت هایی با حقوق پایین و کیفیت پایین، افزایش در بخش شغل های پست در آمریکا را نشان می دهد. رکورد نگران کننده در اقتصاد پیشرفته با تقاضا در کارهایی با کیفیت پایین و با چشم انداز استخدام آینده در بازار کار، ایجاد شغل محدود را نشان می دهد.‌

بازار کاری و تامین متقاضیان شغلی با مهارت
شرایط اقتصادی بر میزانی که برای کارمندان پر کردن آگهی های استخدام، سخت است اثر می گذارد، به عبارت دیگر اینکه بازار کار افراد مناسبی را برای پر کردن پست های موجود در نرخ های دستمزد موجود ارائه می کند یا خیر. کاهش بازار کار موجود و افزایش سطح بیکاری باعث عرضه بیش از حد کار مرتبط با تقاضا و یک بازار کار مخرب می شود. این موضوع باعث می شود که سازمان ها برای حفظ حقوق ثابت ، آسانتر به عرضه مناسب نیروی ماهر و برتر دست یابند و در فرآیندهای استخدامی خود انتخابی تر عمل نمایند. در حقیقت، یک بررسی استخدامی تورم پرداخت پایینی را گزارش کرد چرا که کارمندان از شرایط بازار برای کاهش دستمزد استفاده کردند. برای متقاضیان شغلی، فرصت های شغلی کمتر و رقابت بیشتری برای کار وجود دارد. متقاضیان، قدرت چانه زنی کمتر ، زمان طولانی تری برای جستجوی کار و امنیت شغلی پایین تری نسبت به کارمندان دارند زیرا آن ها به راحتی توسط یکی از نیروهای ذخیره جایگزین می شوند.
رکود اخیر و کنونی منجر به کاهش قابل توجه در تعداد پست های خالی شغلی می شود. ماهیت کلی بازار کار بدین معنی است که سازمان های کمتری تحت تاثیر پست ها ی خالی کمبود مهارت ها قرار می گیرند. در حقیقت زمان بررسی داده های اخیر انگلستان، تنها تقریبا 3 درصد از سازمان ها SSVs2 را گزارش کردند. کمبود مهارت می تواند سازمان های خاصی را تحت تاثیر قرار دهد. در بازارهای شغلی کساد، شرکت ها برای کارمندان مناسب یا مشکل داشتن برای یافتن کارمند رقابت می کنند. بنابراین در یافتن متقاضیان شغلی خلاق تر هستند به عنوان مثال از طریق شناسایی گروه های غیر سنتی یا با پیشنهاد انگیزه های اضافی مثل پرداخت و منافع.
از سال 2004، بسیاری از کارمندان اروپایی از افزایش در جنبش شغلی از اروپا ی شرقی سود برده اند. با در نظر گرفتن مهاجرت به انگلستان، تصاویر مربوط به سال 2011، نشان داد که از سال 2002 نسبت کارمندانی که متولد انگلستان نیستند از 9 تا 14 درصد کل‌ نیروی کار افزایش یافته است. در این افزایش بزرگترین نسبت مربوط به هشت ایالت بالتیک و اروپای شرقی بود که اشتراک نیروی کار انگلستان 11 بار افزایش یافته است. کارمندان ایالت EUA8 بیشتر از کارمندان انگلستان و سایر مهاجرین مثل کارمندان پست ،بنادر و کارمندان بار هستند. در مقایسه با 10 درصد از کارمندان انگلستان، کمتر از 40 درصد از کارمندان EUA8 ، کارمندانی با مهارت کم بودند. مهاجرین مشغول در انگلستان از هر جایی در انگلستان در کارهای مدیریتی ارشد و تخصصی مشاهده می شوند. در مقایسه با 29 درصد مهاجرین خارج از انگلستان و 27 درصد از کارمندان متولد انگلستان، سی و شش درصد از مهاجرین غیرA8EU مهارت زیادی در کار داشتند. با توجه به این مهارت های نهایی، سرویس سلامتی انگلستان قبلا مشکلات به خصوصی را در جذب پرستاران مراقبت های ویژه، ماماها، دندانپزشکان و داروسازان داشت‌ و برای پر کردن این فواصل به دنبال مهاجرین ماهر بودند. مهارت تحت تاثیر سطوح دستیابی به آموزش و پرورش قرار می گیرد. به نظر می رسد که انگلستان موقعیتی است که در آن موارد ارائه شده همیشه نشان دهنده تقاضای کارمندان نیست و‌منجر به کمبود مهارت در بخش های مهم می شود. تعداد فارغ التحصیلان بیشتر از قبل شده است، تعداد درجه های اهدا شده به صورت درصد سن فارغ التحصیلی یکی از بزرگترین مسائل در OECD است. هنوز کارمندان راجع به کیفیت فارغ التحصیلان فنی و سطح حساب نگران هستند. شغل هایی با کمبود مهارت گزارش شده در انگلستان اساسا با مهارت های فنی و عملی و در سطح متوسط مثل تاجرین ماهر و شغل های فنی نسبت دارند. تحقیقات نشان داده اند جایی که سازمان ها از تکنولوژی های تولیدی پیشرفته سود استفاده می کنند کمبود مهارت زیاد می شود.
با این حال بسیاری از شغل ها به درجه بالایی از مهارت نیاز دارند، شواهد اخیر نشان می دهد که مهارت های فارغ التحصیلان در بسیاری از شغل ها غیر قابل استفاده است. بر عکس، پست های خالی پر نشده به علت قابلیت های ناکافی و مشکلات استخدامی هنوز وجود دارد. علاوه بر این، علیرغم شواهد مثبت، بررسی مهارت های دولت انگلستان ارائه بیش از حد کارمندان برای شغلی که نیاز به انواع قابلیت ها را دارند را گزارش کرد و نشان دهنده عدم تطابق بین مهارت های کارمندان و شغل پیشنهادی می باشد. باکس 3.1 بعضی از این مسائل را بررسی می کند. علاوه بر این، بدون مهارت های ضروری برای شغل های مک، فرصت ها امنیت کمتری دارند.

مشکلات تغییرات دموگرافیک و اجتماعی
اندازه و ترکیب نیروی کار تحت تاثیر اهداف استخدامی کارمندان و فعالیت های آن ها قرار می گیرد. مهاجرت، پیری جمعیت و زنان بیشتری که به دنبال شغل هستند به معنی تنوع بیشتر نیروی کار است. بعضی از این‌ تغییرات کمبود مهارت را بررسی خواهد کرد. سایر مسائل مشکلات استخدام را تشدید می کند خصوصا زمانی که شرایط بازار کار کساد باشد. تغییر قوانین استخدام، مثل لغو سن قراردادی استخدام در انگلستان، نیز با سطوح متغیر و بیکاری نیروی جوان ارتباط دارد. (CIPD, 2011). انتظار بیشتر از زندگی و انتقال از نسل بیبی مومرز به این گروه سنی با کاهش در سنین 24-16 و افزایش د رتعداد افراد با سن 50 و بالا نسبت دارد.
با کاهش مهارت در بعضی از موارد، سازمان ها از متقاضیان غیر سنتی به افراد با استعداد روی آوردند مثل مهاجرین، کارمندان مسن تر یا زنان که آرزو دارند به کار بر گردند. این نوع از استخدام هدفمند در بعضی از صنایع دیده می شود. صنعت ICT مبتنی بر جوانان برای تبعیض سنی در روش های استخدامی خود تاکید کرده اند. قانون گذاری که شامل سن در بین ویژگی های محافظت شده است چنین قانون تبعیضی را ایجاد می کند. بسیاری از آن ها به گرایش استخدام و روش های انتخابی به عنوان روش تشویق یک نیروی کار متنوع ا ز نظر سنی که همزمان کمبود مهارت را در نظر می گیرند، توجه می کنند. گرایش دیگر تغییر اولویت های متقاضیان شغلی و آن چه آن ها را جذب سازمان و شغل می کند.، می باشد. در یک بررسی، جذب بیشتر به شغل توسط کارمندان به علت حق استفاده از تعطیلات ( 43 درصد) ،موقعیت محل کار ( 47 درصد)، کار انعطاف پذیر و پاداش ( 39 درصد) و فرهنگ محیط کار کمپانی و محیط ( 38 درصد) بود. در یک بررسی دیگر از 1000 فرد بین 25 و 35 ساله، 75 درصد از افراد شغل را به علت نیاز های زندگی خود انتخاب کردند، و اخیرا بررسی کلی PricewaterhouseCoopers تایید کرد که تنظیمات انعطاف پذیر شغلی مثل زمان فشرده بیشتر از سایر فواید مقل پاداش یا آموزش و توسعه توسط کارمندان ارزیابی می شود. این موضوع هم پوشانی بیشتر بین زندگی و کار بسیاری از افراد جویای کار را نشان می دهد . این توجه به تعادل کار- زندگی و الگوی شغلی انعطاف پذیر ارتباط زیادی با اولویت های شغلی نسل y ، متولدین بین سال های 1977 و هزاره بعدی، دارد. این نسل نسبت به یادگیری مشتاق تر بوده و‌بیشتر به دنبال چالش هستند، و به سازگاری محیط غیر کاری و ارزش های شغلی خود بیشتر توجه می کنند. شواهد مشابهی در بررسی فارغ التحصیلان در طول پنج سال اول کار آن ها به دست آمد. (CIPD, 2006),در سال 2007 بررسی تعادل شغل- زندگی کارمندان از نظر تنظیمات انعطاف پذیر مثل اشتراک شغلی و ساعت فشرده از سال 2003 افزایش یافته است (Hayward et al., 2007).. باکس 3.2 نشان می دهد که چگونه بعضی از کارآفرینان استراتژی های استخدامی خود را با این جویندگان کار طراحی می کنند.

قوانین استخدام
عدم تبعیض به صورت بین المللی یک حق اساسی است. کشورهای عضو اتحادیه اروپا متعهد به تبعیت از قانون اتحادیه اروپا هستند. یک مثال‌ثانون جدید انگلستان است که در بین سال های 2003 و 2006 وضع شده است.

قدرت برند
یک استراتژی استخدامی talent pipeline توسط بسیاری از کشور ها دنبال می شود. این استراتژی نیاز به جذب استعداد و استراتژی برندینگ کارمند دارد. مثال این استراتژی در عمل توسط شاخص جذب استعداد جهانی که با استعداد ترین کارمند سال 2011 را بر اساس 160 هزار جویای کار با زمینه تجاری یا مهندسی نشان می دهد ارائه می شود. 4 مورد اول در کارآفرینان تجاری: گوگل، KPMG، PwC و Ernst & Young. هستند. در فهرست IT./ مهندسی اول گوگل است که توسط IBM، مایکروسافت و BMW دنبال می شود. بیشترین گرایشات در استراتژی های برتر استخدامی شامل تاکید بر:
یک الگوی جدید فرهنگ شغلی در جذابیت صنعت نرم افزار برای جویندگان کار نسل y نشان داده شده است.
تعادل کار- زندگی که مهمترین و جذاب ترین ویژگی پیشنهاد شده توسط شرکت ها برای جویندگان کار های تجاری و مهندسی است.

استراتژی استعداد خوشه
مطالعه جهانی استال شامل مصاحبه با 263 متخصص HR در 20 شرکت چند ملیتی و 36 کشور نشان داد که بسیاری از شرکت ها تمایل به استفاده از استراتژی استعداد خوشه، استخدام بهترین ها دارند. ویژگی های اصلی این استراتژی بدین شرح است:
استخدام بهترین ها، بسیار انتخابی با نسبت انتخابی پایین ( تعداد افراد استخدام شده تقسیم بر تعداد متقاضیان). بیشتر 1 درصد اول را از 1000 متقاضی استخدام می کنند.
استخدام شخص سازگار با سازمان یا شخص سازگار با فرهنگ برای موقعیت های به خصوص.
ایجاد رابطه با متقاضیان با استعداد مثل استفاده از متقاضیان اینترنتی، فارغ التحصیلان دانشگاه های بین المللی.
استفاده از برندینگ جهانی برای شناسایی نام و درک آن چه از متقاضیان خواسته می شود مثل آزادی حرفه ای، یادگیری از فرصت ها، تعادل کار- زندگی.مطابق با دستور استخدامی 2000 انگلستان که تبعیض بر علیه سن، گرایش جنسی، مذهب یا عقیده را ممنوع شمرده است . سازمان کارهای بین المللی (ILO)، شاخه حرفه ای سازمان ملل، به دنبال حقوق کارمندان و عدالت اجتماعی است. تمام اعضای ILO باید از حقوق اصلی موجود در کار که یکی از آن ها حذف تبعیض است پیروی نمایند. در آمریکا تقویت قوانین فدرال درباره جلوگیری از تبعیض، بر اساس ویژگی های محافظتی یکی از فعالیت های اصلی کمیسیون فرصت های استخدامی است. کارمندان به طور بالقوه با فعالیت های قانونی در محیط کار خود مواجه می شوند. اصل کلی قانون استخدام این است که تمام افراد باید شایستگی های خود را در نظر بگیرند. تبعیض در استخدام، انتخاب یا ارتقا غیر قانونی است. یک مثال از GOQ ممکن است نیاز به استخدام یک دکتر زن برای کار در زندان برای راحتی بیماران باشد. این موضوع به تبعیض مستقیم بر اساس ویژگی محافظتی و تبعیش غیر مستقیم اشاره دارد اما فعالیت اثر غیر مرتبطی بر اعضای گروه به خصوص دارد. به عنوان مثال، استخدام از طریق وقایع موجود در مدارس پسرانه به طور غیر مستقیم باعث تبعیض علیه زنان می شود. تبعیض به علت ارتباطات نیز ممکن است اتفاق بیفتد یا در اثر درک و طرز تفکر. سال هاست که به نظر می رسد انگلستان با توجه قانون گذاری خاص پشتیبان آمریکا و سایر بخش های اروپاست. مهمترین تغییر جامع در قانون استخدام معرفی Equality Act در سال 2010 بود.

قوانین ضد تبعیضی در انگلستان مربوط به حقوق برابر بین مردان و زنان، جنسیت ها و نژاد ها بیش از 30 سال است که وجود دارد. قانون گذاری اخیر محافظت قانونی را برای تبعیض نسبت به بعضی از عدم توانایی ها (1995)، تغییر جنسیت (1999)، گرایش جنسی (2002)، و سن (2006) گسترش داده است. تبعیض به دلیل زایمان/ بارداری اولین چیزی بود که وارد SDAشد. Equality Act سال 2010 بسیاری از بخش های قانون تبعیض ها را در یک جا قرار داده و در بخش های دیگری این محافظت را گسترش داده و حتی محافظت های تبعیضی جدیدی را به قانون اضافه کرده است. Sources: ACAS, 2011; Willey et al., 2009.
از اهمیت مخصوص استخدام مفهوم فعالیت مثبت است. تبعیض مثبت یا فعالیت مثبت زمان استخدام بحث بر انگیز است. فعالیت مثبت با توجه به استخدام بر دستیابی مساوی به فرصت ها تاکید دارد. اگر گروهی که یک ویژگی به خصوصی را به اشتراک می گذارند در یک شغل یا محیط کاری کمتر دیده شوند یا احساس کند که با ضررهای به خصوصی مواجه می شوند، کارآفرینان می توانند فعالیت های داوطلبانه مثبتی برای افزایش نقش آن گروه ایفا نمایند. Equality Act انگلستان مرزهایی را برای کارآفرینان برای آگاهی از ترکیب نیروی کار قرار داده است که این فرصت ترکیب بازار کار وسیع تر و فعالیت های HR مثل روش های استخدام، رفتار متفاوت با گرو ه ها را منعکس می سازد. به عنوان مثال، استفاده از مثال های مشاغل ICT ، اگر یک کارآفرین مشارکت کم زنان را شناسایی کند می تواند این موضوع را به روند استخدام مرتبط سازد که بدین معنی است زنان فرصت کمی برای دریافت این موقعیت شغلی دارند سپس فعالیت مثبت استفاده می شود.. این فعالیت می تواند نوع کمپین استخدام را تشکیل دهد که از کانال های جایگزین برای افزایش تعداد متقاضیان خانم استفاده می کند. در Equality Act، فعالیت مثبت می تواند تا تصمیم انتخاب و استخدام عمدی زنان نسبت به مردان پیش رود اما تنها در صورتی که زنان قابل تر از مردان باشند. Equality Act استفاده از چک سلامت کارمندان مبنی بر اینکه آیا متقاضیان می توانند یک فعالیت شغلی را به خوبی انجام دهند را محدود می کند. هم چنین Equality Act استخدام را با گسترش تبعیض غیر مستقیم برای پوشاندن عدم توانایی و تغییر جنسیت، گسترش تبعیض برای کاور کردن سن، عدم توانایی، تغییر جنسیت و جنسیت و گسترش تبعیض به علت طرز فکر برای پوشاندن عدم توانایی، تغییر جنسیت و جنسیت ( سن، نژاد، مذهب/ عقیده و گرایش جنسی) محدود می سازد.
به علت Equality Act و توع تبعیضی که برای هر یک از ویژگی ها به کار رفته است. کارآفرینان ممکن است تصمیم بگیرند فعالیت مثبتی برای جلوگیری از فعالیت قانونی یا مدیریت بحران داشته باشند. شواهدی وجود دارد که نشان می دهد کارآفرینان این قانون ها را انجام می دهند. وود هامز و کوربی بعد از معرفی قانون ناتوانی در سال 1995 و 2003، افزایش در استفاده از فعالیت های مثبت یا نظارتی در استخدام را نشان دادند.
هم چنین مباحثی برای یک مورد شغلی در کاهش تبعیض در طول استخدام برای دستیابی به متقاضیان بیشتر، ارائه تصویری از یک کارمند مسئول یا مهار مهارت های گروه های وسیع تری از کارمندان وجود دارد.در حقیقت، مثال هایی از تلاش های استخدامی فعالیت مثبت در بسیاری از وب سایت های سازمانی ثبت شده است. نظارت متقاضیان شغلی با تبعیض های قومی، جنسی، سن و عدم توانایی، برای بررسی تمام گرو ه هایی که در تمام مراحل استخدام شانس مساوی دارند فعالیت های مناسبی هستند. ولی سیاست های فرصت های مشابه و فعالیت هایی برای محافظت از آن ها در سازمان های دولتی، محیط های کاری بزرگ و کار با متخصصانی که به صورت نگهبان فرصت های مشابه هستند، بیشتر مشاهده می شوند. مک کی و اوری بیان کردند که اگر شرایط کاری سازگار با اصول تنوع نباشند، درجستجوی اهداف عددی برای دستیابی به اهداف متنوع می روند.هوکو و نون بیان کردند که سیاست های معرفی شده بدون فعالیت های حقیقی برای پشتیبانی از آن ها چیزی بیشتر از سیاست های تو خالی، موقعیتی که در آن شواهد نشان می دهند در شرکت های خصوصی کوچک متداول تر هستند، نیستند. سایر سازمان های موثر راجع به تبعیض کمتر توجه می کنند و بیشتر به دنبال استانداردهای تضمینی هستند. این شرکت ها برای استخدام گروه های به خصوصی به کار می روند به طو رمثال افرادی با سابقه جنایی. موارد دیگر نشان می دهد که اگر متقاضی در مرحله استخدام تایید شود، ممکن است جلوگیری از تراژدی رخ داده امکان پذیر باشد. قانون های بیشتری که بر فعالیت های استخدامی انگلستان اثر می گذارند DPA سال 1998 است که به متقاضیان شغلی حق شفافیت در جمع آوری داده های استخدامی از نظر جمع آوری اطلاعات راجع به آن ها و چرایی را می دهد. سایر شواهد DPA شامل حفاظت و تنظیم داده های متقاضیان توسط سازمان استخدام است که داده های جمع آوری شده در طول استخدام و انتخاب باید برای این اهداف استفاده شوند و هیچ داده ای غیر از موارد ضروری برای استخدام و انتخاب جمع آوری نگردد. این بحث تا کنون بر چهار جنبه از حلقه بیرونی نشان داده شده در شکل 3.1 ، محیط بیرونی، تاکید داشته است . می توانیم‌ فشارهای موجود در استخدام را بدین صورت خلاصه نماییم.

سازمان
موقعیت جغرافیایی، بخش صنعتی و مرحله رشد یا توسعه تکنولوژی می توانند بر کمبود مهارت و توانایی دستیابی به متقاضیان مناسب اثر بگذارند. کارمندان بخش های بزرگ بیکاری معمولا بازارهای کار کسادی را تجربه می کنند در حالی که کارمندان شهری از نیروی کار ماهر سود می برند. بعضی از بخش های صنعتی بیش از بقیه تحت تاثیر جهانی شدن، پیشرفت های تکنولوژیکی، تغییر محیط تجاری یا قانون گذاری قرار می گیرند. به غیر از بحران مالی اخیر، بخش مالی رقابت شدیدی را تجربه کرد. این فشار ها منجر به افزایش استفاده از کارهای موقت برای کارمندان و فعالیت های مداوم خدمات مشتری شد. اگرچه تمام سازمان ها تحت تاثیر این نیروهای خارجی قرار می گیرند اما بعضی از بخش ها مثل بخش دولتی یا سلامتی نسبت به مهارت نسبتا ثابت هستند. از طرف دیگر، سازمان های دولتی برای حمایت از قانون گذار یاستخدامی سیستم هایی در محل دارند.در حقیقت Equality Act انگلستان شامل وظایف بخش های دولتی می باشند. EHRC, 2011).)

اندازه
یکی از ویژگی هایی که بیشترین اثر را بر چگونگی مدیریت استخدام دارد اندازه است. سازمان های بزرگتر با اساس منظمی استخدام می کنند و از منابع استخدامی استفاده می کنند، از کارمندان HR استخدام می کنند ئ استراتژی استخدامی آن ها از اولویت های وسیع سازمانی و HR است. (Barber et al., 1999; Hoque and Noon, 2004; Olian and Rynes, 1984) استراتژی های استخدامی در سازمان های بزرگ، تمایل به رسمی شدن دارند. به عنوان مثال، اهداف متنوع اثر زیادی بر استخدام نیروی پلیس یا ارتش نظامی با فعالیت مثبت برای استخدام اقلیت های قومی یا زنان دارد و حتی در تلاش برای افزایش سیاست های دولتی و پاسخ به قانون گذاری در اصلاحات پلیس نقش جدیدی خلق می کنند. شرکت های بزرگ بخش خصوصی نسبت به سیاست های متنوع و تنظیم اهداف استخدامی سازگاری بیشتری دارند. بنابراین این استراتژی تصویر روشنی از کارمندان را ارائه می کند.بسیاری از تحقیقات استخدامی در آن چه در این سازمان های بزرگ اتفاق افتاده است هدایت شده اند اما سازمان های متوسط بر اقتصاد بسیاری از کشورها غلبه می یابند. در انگلستان، 99 درصد از سازمان ها به صورت کوچک و بیش از 0.7 درصد به صورت متوسط تقسیم بندی شدند. به طور کلی، استخدام چالش های زیادی برای شرکت های کوچک دارد. SMEs قابلیت تولید کار کمتری و نسبت سرمایه / کار کمتر دارند که این موضوع منجر به منابع محدود برای گسترش نیروی کار می شود. علیرغم سازمان های بزرگ نشان داده شده، شرکت های کوچک منابع کمتری برای نیروی کار متنوع دارند. آن ها توانایی کمتری در استخدام از بازار های شغلی داخلی و ملی دارند و غالبا از نداشتن چشم انداز برای جذب بهترین کارمندان متضرر می شوند. (Purcell et al., 2002).
تحقیقات نشان می دهد که شرکت های کوچک تمایل کمتری به استفاده از روش های رسمی استخدامی دارند. این موضوع می تواند با محدود کردن پتانسیل کارمندان استخدام شده مشکلات زیادی را به وجود آورد. کارول و همکارانش نشان دادند که چگونه محدود کردن استخدام برای شغل های مراقبت از کودکان به زنان جوان در نهایت منجر به مشکلاتی به علت سرخوردگی در شغل می شود. ولی سیاست های فرصت های مشابه و فعالیت هایی برای محافظت از آن ها در سازمان های دولتی، محیط های کاری بزرگ و کار با متخصصانی که به صورت نگهبان فرصت های مشابه هستند، بیشتر مشاهده می شوند. مک کی و اوری بیان کردند که اگر شرایط کاری سازگار با اصول تنوع نباشند، درجستجوی اهداف عددی برای دستیابی به اهداف متنوع می روند.هوکو و نون بیان کردند که سیاست های معرفی شده بدون فعالیت های حقیقی برای پشتیبانی از آن ها چیزی بیشتر از سیاست های تو خالی، موقعیتی که در آن شواهد نشان می دهند در شرکت های خصوصی کوچک متداول تر هستند، نیستند. در بسیاری از موارد بدین معنی است که آنها در استفاده از شبکه های محلی برای پر کردن پست های خالی ناتوان هستند..

برون سپاری و انتقال HRM
در سازمان های بزرگ ساختار فعالیت HR و مسئولیت استخدام در طول دهه اخیر تغییر کرده است. این موضوع برای کارمندان و زمینه های فرهنگی مختلفی بررسی شده است. به عنوان مثال، برتوا و‌ همکاران اعتبار بالایی را برای دامنه ای از شغل های انگلستان نشان دادند و سالگادو و همکاران نیز همین کار را برای ده کشور کمیسیون اروپایی انجام دادند.
تفکر رایج درباره ساختار قابلیت آزمون های ارزیابی کننده هوش سیال، ارائه کننده قابلیت کلی منطقی در موقعیت، و هوش متبلور که نشان دهنده نظریه فرهنگی خاص هوش که در نتیجه تجربیات به خصوصی، ایجاد می شود، را تفکیک می کند. در نتیجه، استخدام به شکل های متفاوتی وجود دارد. هم چنین مباحثی برای یک مورد شغلی در کاهش تبعیض در طول استخدام برای دستیابی به متقاضیان بیشتر، ارائه تصویری از یک کارمند مسئول یا مهار مهارت های گروه های وسیع تری از کارمندان وجود دارد.در حقیقت، مثال هایی از تلاش های استخدامی فعالیت مثبت در بسیاری از وب سایت های سازمانی ثبت شده است. نظارت متقاضیان شغلی با تبعیض های قومی، جنسی، سن و عدم توانایی، برای بررسی تمام گرو ه هایی که در تمام مراحل استخدام شانس مساوی دارند فعالیت های مناسبی هستند. ولی سیاست های فرصت های مشابه و فعالیت هایی برای محافظت از آن ها در سازمان های دولتی، محیط های کاری بزرگ و کار با متخصصانی که به صورت نگهبان فرصت های مشابه هستند، بیشتر مشاهده می شوند. چنین رابطه بین سازمان ها و برون سپاری تاس طح پیچیده ای توسعه یافته است که بعضی از محققین از آن به عنوان مدل جدید استخدام یاد می کنند. این مدل جدید روش های تخصصی و با ارزش را برای جذب موقعیت های با مهارت بالا ترکیب می کند. اندازه و ترکیب نیروی کار تحت تاثیر اهداف استخدامی کارمندان و فعالیت های آن ها قرار می گیرد. مهاجرت، پیری جمعیت و زنان بیشتری که به دنبال شغل هستند به معنی تنوع بیشتر نیروی کار است. بعضی از این‌ تغییرات کمبود مهارت را بررسی خواهد کرد. سایر مسائل مشکلات استخدام را تشدید می کند خصوصا زمانی که شرایط بازار کار کساد باشد. تغییر قوانین استخدام، مثل لغو سن قراردادی استخدام در انگلستان، نیز با سطوح متغیر و بیکاری نیروی جوان ارتباط دارد. با در نظر گرفتن هر یک از این ویژگی های سازمانی، اهمیت دومین لایه ا زمدل شکل 3.1 بدین صورت خلاصه می شود.

شغل
اشاره کردیم که تغییر ماهیت شغل ها بر مهارت کارمندان اثر دارد. تحقیقات اخیر راجع به ویژگی های مهم متقاضاین شغلی نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها انگیزه ها و نگرش هایی را استخدام می کنند که با سطوح متفاوت کیفیت شغلی سازگار می باشند. پروسه با شناسایی نیاز استخدام فروشگاه شروع می شود، سپس به دنبال اجرای این موضوع می گردد. فروشگاه پست های خالی را وارد سیستم می کند و مصاحبه هایی را طراحی می نماید. متقاضیان به دنبال وب سایت ها می روند و پست های خالی را یافته و امتحان می دهند. زمانی که تعداد معینی از متقاضیان به طور موفقیت آمیزی مشخص شدند، جای خالی به طور اتوماتیک بسته می شود.
مشکل این است که نام دیگر کدام مدل روانسنجی پیش بینی یا الگوی پیش گویی است و در بسیاری از کتاب های درسی در باره موضوع انتخاب مبحث زیادی دارد. تصمیماتی که شخص می گیرد معمولا بستگی به عملکرد آن ها در آزمون ارزیابی شایستگی شغلی، بنابراین پیشگویی، دارد اما چگونه مطمئن باشیم که این آزمون آنچه در نظر گرفته شده است را انجام می دهد؟ چهار نوع استاندارد برای انجام این ارزیابی استفاده می شود. آخرین خلاصه نتیجه گیری می کند که تست های شخصیت زمانی معتبر و مفید هستند که‌ به مدیران توجه کنند همانطور که مطلوبیت اجتماعی بر زمینه های شغلی که پیش بینی می شوند، اثر می گذارد. به عنوان مثال، مطالعاتی وجود دارد که نشان می دهد ابعاد برونگرایی، سازگاری و روانی، رفتار خدمات مشتری را پیش بینی می کند اما در محیط های فروشی، سازگاری مضر است. کاربرد دیگر در استفاده از تست های شخصیت ، پیش بینی عملکرد تیم است. امتیاز کلی اعضای تیم در بعضی از پنج بعد بزرگ ابعاد شخصیتی شامل نمره رهبران تیم، به چگونگی کار گروهی تیم ارتباط دارد. شخصیت توضیح می دهد که چرا گروه های همگن بسیار منسجم هستند در حالی که گروه های نا همگن و غیر یکنواخت در حل مشکلات بهتر عمل می کنند. این موضوع باعث می شود که سازمان ها انعطاف پذیریر نیروی کاری خود را افزایش داده و در بازارهای رقابتی انعطاف بیشتری داشته باشند.

فعالیت های پیش از استخدام
بخش قبلی تنوع شرایط استخدام که سازمان ها با آن مواجه هستند را نشان می دهد. تصور یک روش منفرد برای استخدام واقعی که برای تمام موقعیت ها مناسب باشد مشکل است. ولی کلیاتی وجود دارد که درباره سازمان ها باید در نظر گرفته شوند. در این بخش، خلاصه ای از دو فعالیت اصلی پیش از استخدام که در تمام موقعیت ها متداول است را توضیح می دهیم.
تعریف شغل
پر کردن یک موقعیت شغلی با پروسه ای به نام آنالیز شغلی شروع می شود. این پروسه، پروسه های سیستمیک برای جمع آوری اطلاعات راجع به جنبه های مهم کاری می باشد (Gatewood and Feild, 1998: 245), و باید آنچه برای انجام موفق کار لازم است را توضیح دهد. انواع جدید ارزیابی ها بر اساس شخصیت و ساختارهای روانی غیر شناختی نیز ظاهر می شوند. دو نوع از آن ها در این جا بیان می شود. اول، هوش احساسی که شایستگی اجتماعی و شخصیتی فرد را در مدیریت احساس خود و دیگران توصیف می کند و به نظر می رسد که برای پیش بینی عملکرد در نقش های مورد نیاز برای تعاملات شخصی و قابلیت های رهبری مناسب می باشد. تکنیک های مختلف ارزیابی شغل پیشنهاد شده است که هر کدام برای شکست شغل به ابعاد مختلف از بخش های مختلفی تشکیل شده اند. نمونه های کاری یا شبیه سازی های شغلی نمونه هایی از شغل هایی هستند که نشان دهنده روش هایی با بالاترین اعتبار هستند و بیشتر بر ارزیابی مهارت های موجود و عملکرد فعالیت های حقیقی، آن چه که شخص بیش از آن چه می داند می تواند انجام دهد، تمرکز دارند. در مقایسه با ارزیابی های شناختی و غیر شناختی، این روش ها اعتبار بالا و اثر منفی کمی بر متقاضیان غیر سنتی دارند. کاربران مثل مدیران و متقاضیان به طور کلی نسبت به روش های مبتنی بر عملکرد مشتاق هستند. گزینش گران به اطلاعات رفتار مشاهده شده درباره یک متقاضی بیشتر از داده های گزارش شده راجع به شخصیت توجه می کنند. در یک مقایسه مستقیم از کیفیت روانی یک شبیه سازی شغلی در مقابل تست شناختی برای انتخاب عوامل بیمه، اشمیت نشان داد که شبیه سازی اعتبار کمی داشته و نسب بالاتری از حداقل افراد توانا با استفاده از شبیه سازی انتخاب شدند. لی هارت و ارهارت نشان دادند که پرسش از افراد راجع به اینکه در موقعیت های مشخص چه کاری را انجام می دهند نیاز مند توجه به مفاهیم رفتاری، شخصیت و رفتارهای گذشته دارد. با این وجود، آن ها اعتبار بالا وتفاوت های زیر گروهی کم دارند و از سایر روش های تجربیات قبلی و دانش شغلی متمایز هستند. پیشرفت های جدید رسانه ای مثل کلیپ های ویدئویی بهتر قادر به رسم معضلات یا تعارضات هستند. همان طور که این بخش ها در ارائه حقیقت کار قدرتمند تر هستند، قادر به افزایش اعتبار برای ارزیابی داوری، اولویت بندی، تصمیم گیری یا مهارت های شناختی نیز می باشند. متقاضیان برای بررسی مواد و آزمایش نسخه خلاصه شده داده های مشتری 30 دقیقه فرصت دارند. ارزیابی زمانی شروع می شود که دو ارزیاب آموزش دیده یکسری از 11 تماس مشتری به متقاضیان را ثبت کرده باشد. آنالیز شغلی آینده که به عنوان روش برنامه ریزی شغل های آینده در نظر گرفته می شود(كونز1998) باید شامل تغییرات برنامه ریزی در سازمان باشد تا تکیه بر مقامات شغلی موجود به عنوان منبع اطلاعاتی.

مشخصات فردی و چارچوب های شایستگی
مشخصات فردی که از تعریف شغل حاصل می شود، قابلیت های شخصی که کارمندان برای انجام کار نیاز دارند را شامل می شود. ماهیت اصلی مشخصات فردی تحت تاثیر شایستگی روش قرار می گیرند. متقاضیان باید شرکای مشابه را نیز در نظر بگیرند. شولر بیان کرد که متقاضیان باید با وقار رفتار کرده و راجع به آن چه که از آن ها انتظار می رود و درباره عملکرد خود اطلاعاتی ارائه نمایند و با ارائه رضایت خود در پروسه نقش داشته باشند. میلمور ارائه بسته های اطلاعاتی و بازخورد عملکرد در تمام مراحل پروسه انتخاب را پیشنهاد داد. بعضی از پیشنهادات برای بهبود درک، استفاده از ترکیب روش ها یا تغییر چگونگی اجرای تست هاست. عده ای بیان می کنند که افرادی که وارد یک موقعیت می شوند باید قادر به تحت تاثیر قرار تقاضاهای شغلی باشند بنابراین باید پروسه دو طرفه را انتخاب نمایند. به عنوان مثال تست های نمونه کار نشان می دهد که درباره روش صحیح اجرای شغل توافق وجود دارد ولی متقاضیان می توانند سایر روش های اجرای موفق شغل را اثبات کنند. (Robinson et al., 2005).
همان طور که قبلا دیدیم، اثرات منفی ممکن است در نتیجه وب سایت های بی ارزش، استخدام بی غرض، پروسه های طولانی، متقاضیان پیچیده ایجاد شود یا هر پیامی که با تصویر نا مطلوب برند کاریاب ارتباط دارد. مراحل اولیه انتخاب باید برای شناسایی با سازمان استفاده شود. در نمونه ای از نیروی پلیس در شهر غربی امریکا، مرحله مصاحبه یک پیش نمایش واقعی از شغل و پیشرفت بعضی از متقاضیان در صرفنظر کردن از پروسه را ارائه کرد. این موضوع به چند دلیل مهم است. اول، اگر گروه متقاضیان بیش از سایرین از پروسه دست بکشند، متقاضیان مناسب که باید با فواصل مهارتی مواجه شوند حذف می گردند. به نظر می رسد که این مورد فارغ التحصیلانی است که به دنبال شغل های خالی بخش داوطلبی نیستند به علت درک آن چه شغل آن ها پیشنهاد می دهد. دوم، این محرومیت ممکن است بر اعضای گروه های اقلیت مثل زنان و سیاه پوستان اثر منفی بگذارد. این متقاضیان از پروسه انتخاب پلیس آمریکا حذف می شوند. در پایان، در بعضی از موقعیت های استخدامی، تعادل نیرو بیشتر تکیه بر متقاضیان دارد تا سازمان. بخش داوطلب از مشکلات استخدامی رنج می برد زیرا برای متخصصین و فارغ التحصیلان با بخش دولتی و خصوصی رقابت دارد .

روش های استخدام
در نتیجه چالش های مطرح شده، سازمان ها از راه حل های خلاقانه ای استفاده می کنند برای ارتباط با متقاضاین روش های سنتی مثل تبلیغات، قراردادهای سازمانی و شخصی. هدف دیگر انتخاب، ایجاد رابطه بین سازمان و کارمندان آینده است. این مصاحبه اعتبار اجتماعی بالایی برای مدیران و متقاضیان دارد چرا که باعث رابطه دو طرفه و ایجاد محیط غنی تری برای هر دو، جهت ایجاد تجانس در رابطه با سازگاری شخص- سازمان می شود. بررسی های رئو و ون دی برگ نشان داد که کارمندان اروپایی مصاحبه را به سایر روشها ترجیح می دهند. در حالت مشابهی، مخابرات برتانیا به منظور تداخل با خود متقاضیان، ارزیاب های خارجی را با مدیران خود در مصاحبه های نهایی جایگزین کرد. با این موضوعات نتیجه می گیریم که هدف بازاریابی حل مشکلات استخدام با مورد هدف قراردادن طرز فکر برندینگ کارمند است.

استخدام اینترنتی و شبکه های اجتماعی
اطلاعات شغلی و چالش های استخدامی در وب سایت های شرکتی، پرتال هایی که پست های خالی برای انواع مشخصی از پست ها یا سایت های اجتماعی مثل UK’s Jobcentre Plus مشاهده می شود. آزمون های اینترنتی حتی بیشتر از سازمان هایی که متقاضیانی برای هر موقعیت دارند افزایش می یابند. مراحل اولیه انتخاب برای بسیاری از شغل ها با تعداد زیادی از متقاضیان اغلب شامل تست های قابلیت، تست های ارزیابی موقعیتی و شبیه سازی های مولتی مدیا هستند. اعتبار پیشگویی و واکنش های مثبت متقاضیان گزارش می شوند اما سوال درباره امنیت، کیفیت دستیابی و قابلیت متقاضیان هنوز وجود دارد. به همین علت بعضی از سازمان ها‌ از آزمون های اینترنتی محافظت نشده اما یک ثانیه ای برای تصمیمات حقیقی مربوط به استخدام استفاده می کنند. اصول روانی فعالیت مناسب در طراحی و اداره روش های ارزیابی توسط روانشناسان حرفه ای و انجمن های HR در سر تاسر جهان تقویت می شوند اما بیشتر کارمندان تمایلی به توجه به این موضوعات ندارند.
روش های انتخابی غیر رسمی مثل پاسخ به متقاضیان تفکری، مصاحبات ماهیانه و غیر ساختاری، هنوز غالب هستند. سازمان های بزرگتر با فعالیت مربوط به HR، و سازمان های بخش عمومی، با روش های روانی انطباق بیشتری دارند خصوصا برای موقعیت های مدیریتی یا مهارتی/ تکنیکی. . در بررسی 400 مورد تبعیض انتخاباتی فدرال، ترپسترا و کتلی نشان دادند که بخش دولتی نسبت به سایر بخش ها دعوی قضایی دارد. این نوع مسئولیت و ریسک باعث استفاده از روش های متعدد، استاندارد سازی بیشتر و نظارت بر روش های انتخاب به منظور ایجاد تنوع می شود. قانون گذاری فدرال آمریکا در قرار دهی مرزی برای کارمندان جهت توجیه ارتباط شغلی تمام روش های انتخابی ایجاد می کند و این بدین علت است که تست های روانی در کشورهای اروپایی ( انگلستان، اسپانیا و پرتقال) بیشتر از آمریکا اجرا می شوند. کارمندان انگلیسی بر عکس آمریکا هستند. به عبارت دیگر، زمینه سازمانی در اروپا، استرالیا و آسیا از نظر ارتباطات کاری و وابستگی بیشتر به استخدام از سیستم های آموزشی یا بازارهای کاری داخلی دقیق تر هستند. هو و همکاران بیان کرد که تمرکز بیشتر بر متقاضیان منفرد با ارزش های فرهنگی موجود در استرالیا انطباق دارد. در بین تمام شغل ها، توجه به سمت طیف وسیعی از رفتارها مثل شهروندی سازمانی یا سازگاری افزایش یافته است. مشکل طراحی ابزار های معتبر برای مورد هدف قرار دادن این قابلیت هاست. بعضی از تست های شخصیتی نشان داده اند که پیشگوهای مناسبی از این نوع رفتار هستند و مصاحبه های موقعیتی برای ارزیابی رفتارهایی مثل کمک به همکاران یا داوطلبان طراحی می شوند. تاکید بر رفتار نیز در جنبش شایستگی که نشان دهنده HRM است مشهود است. شایستگی ، قابلیت شخصی قابل انتقال، مثل آگاهی تجارت یا کار دسته جمعی، است که از طریق دامنه ای از مهارت ها، قابلیت ها، ویژگی ها، دانش شغلی، تجربه و سایر قابلیت های مورد نیاز برای انجام موثر شغل رسم می شود. به عنوان مثال، ارائه خدمات شامل ویژگی های شخصی مثل تواضع، رسیدگی و نزاکت می باشد. تاکید در این جا بر نتایج رفتاری، موفقیت ها یا آن چه شخص قادر به انجام آن هاست، می باشد. در تئوری، ترکیبات متفاوتی از ویژگی های روانی ممکن است نتایج مشابهی را ایجاد کنند به همین علت است که تمرکز بیشتر بر عملکرد است تا ساختارهای شناختی و غیر شناختی. یکی از شناخته شده ترین چارچوب های شایستگی مدل Great Eight Competency Model است.
در پایان، موضوع اساسی راجع به متقاضیان خصوصی وجود دارد. با توجه به این موضوعات، کارمندان باید توصیه های یکی از مشاوران آمریکایی را در نظر بگیرند و از اطلاعات موجود در شبکه های اجتماعی برای ارزیابی متقاضیان استفاده نکنند.

سازمان ها و هد هانترها
59 درصد از کارمندان، و بخش های خصوصی از سازمان ها استفاده می کنند. با توجه به علاقه ما در ارزیابی عملکرد، استفاده از سوالاتی بر اساس موقعیت های فرضی ( مصاحبه های موقعیتی)، رفتار یا تجربه گذشته (مصاحبه های رفتاری) یا سوالات مستقیم دانش شغلی ( آگاهی از حقایق یا رویکرد) از نظر کیفیت روانی بیشترین پتانسیل را ارائه می کند. مثل تست های داوری موقعیتی، این ها به طور مستقیم قابلیت متقاضی برای انجام شغل را ارزیابی نمی کنند بنابراین نسبت به نمونه ها یا شبیه سازی های شغلی اعتبار کمتری دارند. مصاحبه های ساختاری با قابلیت شناختی یا تست های شخصیتی ارتباط ندارند بنابراین بحث می کند که شرکت ها می توانند اعتبار روش های انتخابی را با اضافه کردن مصاحبه ساختاری به فرآیند استخدام افزایش دهند. برای چنین قرار های در سطح ارشد، هد هانترها مسیر مطلوب استخدام را در رسانه های اینترنتی دنبال می کنند.

مورد هدف قرار دادن طرز فکر متقاضیان
بعضی از روش ها مستقیما بر تحت تاثیر قرار دادن روش هایی که متقاضیان بالقوه شغل را درک می کنند تمرکز دارند.
این مقاله به دنبال ترکیب دو ساختار قدیمی مجزای تعهد شغلی و سلامت روانی است. امروزه هر دو ساختار مورد توجه شاغلین و محققین قرار گرفته اند اما در حال حاضر همراه با هم در نظر گرفته نمی شوند و به طور مجزایی بررسی می گردند. با بررسی مفهوم و ارزیابی هر دو ساختار، مقاله به دنبال ایجاد فرضیه ای است که در آن هر دو ایده رایج مربوط به تعهد بسیار محدود می باشند. توجه محدود و رایج تعهد شغلی بیشتر محدود به تعهد شغلی، ارتباط و تبعیت کارمندان است تا سلامت روانی کارمندان. این مقاله به دنبال اثبات این است که این ساختار ترکیبی تعهد کامل، نقطه نظر عملی و نظری بهتری ارائه نماید.

در سر تا سر جهان توجه زیادی به مفهوم تعهد شغلی و رفاه کارمندان می شود. تعهد شغلی در طول دهه اخیر بسیار مهم شده است و بررسی داده های نظر سنجی غالبا سطح پایین تعهد را در بسیاری از کشورها نشان می دهد. به عنوان مثال گزارش شده است که در فلات قاره چین 33 درصد از افراد تا حدودی یا به طور کامل تعهد ندارند، داده های مربوط به بسیاری از کشورهای دیگر نیز سطح بالایی از عدم تعهد را نشان می دهد. در یافته های توجه زیاد به رفاه شغلی، پیدا کردن یک پایه جهانی مشکل است اما شواهدی وجود دارد مبنی بر این که این توجه ، حداقل در بعضی از کشورها در حال افزایش است. به عنوان مثال در انگلستان، موسسه خیره توسعه و پرسنل (CIPD) ( 26 تا 42 درصد)، در طول یک دوره یکساله، افزایش تعداد کارمندان با یک استراتژی رفاه شغلی یا روش مشابه (CIPD, 2007a) ، را گزارش کرد. علاوه بر شواهد بیشترین سهم در سازمان ها، توجه زیادی به سطح دولت ملی در رفاه نیز می شود. به عنوان مثال، تعدادی از گروه های کاری دولتی و گزارشات بر رفاه، تمرکز کرده اند، مثل گزارش پیش بینی سرمایه روانشناختی و رفاه، گزارش دیم کارول بلاک درباره سلامتی، کار و رفاه و واکنش دولتی.
در یک مقیاس دولتی، تاثیر سلامت روانی ضعیف بر اقتصاد زیاد است. برآورد اخیر هزینه های استرس و سایر شرایط سلامت روانی برای اقتصاد انگلستان 3.8 بیلیون در سال است. استرس و سلامت روان ذره ای از خروار سلامت روانی است و هیچ توجهی به یافته های مالی بالقوه که می تواند از بهبود در رفاه مثبت برای افراد و سازمان ها به دست بیاید نمی شود.
یافته های تحقیقاتی نشان می دهد که سطح بالای سلامت روانی و تعهد شغلی نقش اصلی در ارائه نتایج مهم ایفا می کنند که با عملکرد موفق سازمان ها ارتباط دارند. اول، تحقیقات نشان داده اند که سلامت روانی رابطه مستقیمی با عملکرد دارد. رایت و کروپانزانو دو زمینه مطالعاتی را گزارش می کنند که هر دو رابطه مثبت بین میزان سلامت روانی و عملکرد شغلی را نشان می دهد. این مطالعات نشان می دهند که افرادی با میزان بالای سلامت روانی در کار بهتر از افرادی با سلامت روانی ضعیف فعالیت می کنند، در حقیقت، نتایج رایت و کروپانزانو نشان می دهند که رفاه، نسبت به رضایت شغلی، عملکرد شغلی را بهتر نشان می دهد.
علاوه بر تحقیق رایت و کروپانزانو، درباره ارتباط سلامت روانی با عملکرد، دونالد و همکاران در مطالعه 16 هزار کارمند به این نتیجه رسیدند که تقریبا 25 درصد از تفاوت گزارش شده در میزان عملکرد کارمندان توسط سلامت روانی، تعهد سازمان به کارمند و منابع و ارتباط پیش بینی شده بود. با استفاده از روش های متا آنالیز هارتر و همکاران داده های تقریبا هشت هزار واحد تجاری مجزا در 36 کمپانی را آنالیز کردند. آن ها رابطه قابل توجهی بین کارمند و نتایج سطح تجاری مثل رضایت مصرف کننده، بهره وری، سود دهی، عملکرد و میزان خستگی کارمند یافتند. گزارشات تحقیقاتی آن ها بسیار قابل توجه است، به طوری که رابطه بالقوه ای بین سلامت روانی و تعهد شغلی را نشان می دهند. اما کار خود را به عنوان تصویری از روش رفاه در بعضی از مقالات خود در نظر گرفتند، هم چنین عنوان می کنند که از ابزار رضایت شغلی نیز استفاده می نمایند.
برای کارمندان، سلامت روانی با پی آمدهای فردی مهم ، مثل طیفی از سلامت فیزیکی و روانی، با سطح پایینی از سلامت روانی مربوط به سلامت ضعیف تر، ارتباط دارد. تاثیر فشار شغلی بر فرد توسط محققین زیادی بررسی شده است. در انگلستان ، تاثیر فشار شغلی بر کارمند در بخش دولتی به طور گسترده ای مطالعه شده است. مجموعه ای از مطالعات تحقیقاتی درباره کارمندان دولتی، رابطه بین شرایط شغلی، سلامت فردی و سایر نتایج را بررسی کرده اند. کوپر و مارموت گروهی شامل بیش از 10 هزار خدمتکار شهروند بریتانیایی را مورد بررسی قرار دادند. نتایج نشان دادند که عوامل شغلی مثل سطح پایین کنترل و قدرت، با افزایش ریسک بیماری های مهم رابطه دارند. بنابراین سلامت روانی ضعیف ناشی از فاکتورهای محیط کار، ریسک بزرگی برای سلامت کارمندان است. مطالعات دیگر، ارتباط با بیماری های فیزیکی ضعیف مثل سرماخوردگی معمولی را نشان داده اند.
روش تعهد محدود، منعکس کننده مدل تعهد/ شهروندی اشتغال است که در آن تعهد و تبعیت کارمندان به عنوان فاکتورمهمی در موفقیت کلی سازمان در نظر گرفته می شود. علاوه بر تمرکز بر اشتغال محدود، بسیاری از پرسشنامه های اشتغال شامل حداقل مواردی هستند که بر سلامت فیزیولوژیک کارمندان تمرکز دارند ( مثل من از کارم لذت می برم و در کار احساس شادی می کنم)، اما سلامت فیزیولوژیک کارمندان و فاکتورهای اشتغال محدود را تفکیک نمی کنند. البته، اشتغال محدود ( تعهد محکم و تبعیت مناسب) برای سازمان مهم است، اما در بعضی از روش ها برای کارمندان اهمیت کمتری دارد. تعهد به کار و احساس مثبت راجع به سازمانی که برای آن کار می کنند، فواید زیادی برای کارمندان دارد ، اما فواید طولانی مدت برای خود کارمندان ارتباط زیادی با سلامت روانی شخصی آن ها دارد. فعالیت، برای وسیع کردن قلمروی توجه افراد، و هم چنین برای ایجاد منابع فیزیکی، فکری و اجتماعی به کار می رود. تحقیقات بیشتر نشان داده اند که تاثیر وسیع احساسات مثبت منجر به مسیر مثبتی می شود که در آن، تاثیر مثبت و روشن فکری به طور سریالی یکدیگر را افزایش می دهند، بدین صورت که احساسات مثبت باعث افزایش شروع سلامت روحی می شوند.
دومین نتیجه مهم این است که یک احساس هدف کلی که به فعالیت های افراد مسیر و معنا می دهد، احساسات مثبت موثر بر سلامت روانی را افزایش می دهد. در بررسی افرادی که از آسیب حملات تروریست ها بر ایالات متحده آمریکا در 11 سپتامبر 2001 بهبودی یافتند، فردریکسون و همکاران تاثیر مفیدی که احساسات مثبت داشته را مشاهده کرده و پیشنهاد می دهند که یافتن معانی مثبت ممکن است قدرتمندترین نقطه اهرمی برای ترویج احساست مثبت در طول دوره بحران باشد.
این نکات پیشنهاد می دهند که مفهوم کلی سلامت و رفاه باید شامل راحتی و هدف باشد. بنابراین، یک نقطه نظر قابل اعمال راجع به سلامت روانی در محیط کار باید دارای میزان احساس مثبت کارمندان در محیط کار و هم چنین میزان مفهوم و هدفی که در آن جا تجربه می کنند ، باشد. رابرتسون و فلینت تایلور سلامت روانی در محیط کار را بدین صورت تعریف می کنند: حالت روانی موثر و هدفدار که افراد در طول کار خود تجربه می کنند. شواهد بحث شده ساختار وسیع تر تعهد کامل که ترکیب کننده تعهد و تبعیت است، را پیشنهاد می دهند و رفاه شغلی نتایج مفیدی برای کارمندان و سازمان ها دارد. تمرکز بر تعهد و تبعیت باعث می شود که کارمندان در معرض خطر سلامت روانی ضعیف قرار گیرند و نشان می دهد که میزان بالای تعهد در طول زمان ثابت نیست. مفهوم تعهد کامل بر این اصل استوار است که تاثیر مفید تعهد محدود زمانی که سلامت روانی نیز بالا باشد، افزایش می یابد و تاثیر منفی تعهد کم نیز زمانی که سلامت روانی ضعیف است، تشدید می یابد. رابرتسون و برچ شواهد تجربی برای پشتیبانی از این فرضیه ارائه کرده اند. آن ها آزمایشی با بیش از 10 هزار فرد در سازمان های مختلف انجام دادند. نتایج آن ها نشان داد که ارزیابی سلامت روانی، رابطه بین تعهد محدود و نتایج مختلف را افزایش می دهد.

نتیجه
تمرکز گسترده تر بر تعهد کامل بر سلامت روانی کارمندان تاکید دارد. این توجه به سلامت روانی مهم است و نظریه تعهد را منعکس می سازد و در بردارنده هر دو جنبه تعهد محدود است که نه تنها رفتار مثبت کارمندان را توصیف می کند بلکه سلامت روانی کارمندان را نیز تضمین می نماید که این موضوع در تایید تعهد بالا مهم است. همان طور که محققین گزارش کردند، تلاش برای افزایش تعهد شغلی اگر بدون جستجوی پرورش سلامت روانی کارمندان، بر تعهد و تبعیت تمرکز کنند ، به موفقیت کمی می رسد. شواهد روشنی وجود دارد که در آن افرادی با میزان بالای سلامت روانی سالمتر هستند ( از نظر روحی و فیزیکی)، زندگی شادتری داشته و طولانی تر زندگی می کنند اما از همه مهمتر، تحقیقات نشان می دهند که روش مثبت تری برای کار و روابط خود با همکاران به کار می گیرند. میزان بالای سلامت روانی به طیفی از نتایج و رفتارهای مثبت مرتبط است که تعهد شغلی قویتر را تایید می کند. افرادی با میزان بالای سلامت روانی کمتر به دنبال وقایع بی اساس مثل تهدید هستند. پردازش وقایع طبیعی یا‌ پیچیده مثل تهدید در تنظیمات سازمانی که در آن تغییر رخ داده و احتمالا منجر به میزان بالای مقاومت، سوء ظن و عدم رضایت می شوند بی اثر می باشد. هم چنین شواهد نشان می دهند که بازخورد نامطلوب توسط افرادی با سلامت روانی کم ، مضر بوده و بازخورد مثبت، نتایج بهتری برای افرادی با سلامت روانی بالاتر ایجاد می نماید. افرادی با سلامت روانی پایین تر از تاکتیک های فردی ستیزه جویانه ای استفاده می کنند. از طرف دیگر، افرادی با میزان بالای سلامت روانی، مسائل را بهتر حل می کنند و درباره تغییر مشتاق تر هستند، در ارتباط با دیگران مثبت تر بوده و تغییرات را راحت تر می پذیرند. فکر کردن درباره مجموعه ای از ویژگی ها جدا از مهارت های شغلی که برای موفقیت سازمانی ضروری می باشد، یا ارائه پایه ای بهتر برای توسعه سطح بالای تعهد، مشکل است. یافته های بحث شده این ایده که سلامت روانی کارمندان ممکن است عامل مهمی در تایید سطح بالای تعهد باشد، را تقویت می کند. معتقدیم که استفاده از مفهوم تعهد کامل که عوامل تعهد محدود مثل شهروندی سازمانی و تعهد شغلی و جنبه سلامت روانی مثبت که نشان دهنده تعهد کامل است را ارزیابی می کند، مهم می باشد.

در این مطلب سعی شده نقش استراتژی منابع انسانی به عنوان یک ضامن میان فعالیت های منابع انسانی با برنامه های استراتژی سازمان نشان داده شود.

واژگان کلیدی:

استراتژی منابع انسانی ، مدیریت استراتژی منابع انسانی ، نیروی انسانی

مقدمه

نقش منابع انسانی به طور چشمگیری در دودهه گذشته تغییر یافته است و این تغییرات به عنوان تلاش های منابع انسانی جهت تبدیل شدن به یک شریک استراتژیک کسب و کار محسوب شده در بسیاری از سازمان ها، منابع انسانی نقش های بسیار متمایزی را نسبت به چندسال قبل ایفا می کند.چنین نقش هایی بواسطه اهمیت یافتن نیروی انسانی در سازمان است.

آلریچ بر توسعه استراتژی کسب و کار تنها توسط نیروی انسانی بحث نمی کند ،او بیان می کند مسئولیت پذیری منابع انسانی نسبت به اهداف استراتژیک سازمان موجب می گردد تا آنها به عنوان بخشی از موضوعات استراتژیک محسوب گردند . نقش منابع انسانی در تدوین منابع استراتژی باید راهنمایی جهت چگونگی شکل گیری و سازمان دهی استراتژی در سازمان ها باشد.(کریستینا ایرانز،2003،ص37) هماهنگ شدن سیاست ها و روش های علمی منابع انسانی با استراتژی سازمان باعث خواهد شد که کارکنان به شیوه بهتری بتوانند ،انتظارات را که همکاران (سرپرستان ارشد و زیر دستان) در درون مرزهای سازمانی (برای مثال مشتریان) و ورای این مرزها خانواده و جامعه دارند تامین کنند.(جکسون و شولر،1955،ص239)

مفهوم استراتژی منابع انسانی

اصطلاح استراتژی منابع انسانی نیز به عنوان یک فرآیند عبارت است از مجموعه ای خاص از اقدامات منابع انسانی که توسط سازمان برای دستیابی به اهدافش برداشته می شود.پرایس در تعریفی که استراتژی منابع انسانی داشته ،عنوان داشت که استراتژی منابع انسانی شامل تمام فعالیت های مرتبط با مدیریت افراد سازمان در قالب برنامه ای سازمان یافته و منسجم برای دستیابی به اهدف استراتژیک سازمان است.

مدیریت استراتژی منابع انسانی

شولر (1992) مدیریت استراتژی منابع انسانی را چنین توصیف می کند: تمامی فعالیت های موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیاز های استراتژیک سازمان . مدیریت استراتژیک منابع انسانی،مدیریت یک روش مبتنی شایستگی است که مدیر از آن زاویه به کارکنان نگاه می کند و بر توسعه منابع انسانی تاکید می نماید ،یعنی منابعی با دوام غیر قابل معامله چیزی که نمی توان نسخه کامل یا دومی از آن تهیه کرد.رمز رقابتی با ثبات یا پایدار توسعه دادن منبعی با این ویژگی هاست (بارنی،1991)

مدیریت انسانی ، خود به عنوان یک استراتژی به معنای پرورش و آماده سازی منابع انسانی برای رویاروی با چالش های یک جهان بشدت رقابتی است (جین،2005 ،ص167)

مدیریت منابع انسانی را می‌توان نوعی رویکرد مدیریت بر افراد دانست که بر این چهار اصل استوار است :

1. کارکنان مهم‌ترین دارایی سازمان به حساب می‌آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثربخش، بر آنهاست.
2. اگر سیاست‌های پرسنلی و خط‌مشی‌های سازمان با حصول اهداف سازمان و برنامه‌های استراتژیک آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به رسیدن به آن اهداف کمک کنند، احتمال موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد.
3. فرهنگ و ارزشهای سازمان، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ در دستیابی برتری سازمان تاثیر عمده‌ای خواهد داشت. بنابراین، فرهنگ سازمان را باید هدایت و اداره کرد.
4. ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با یکدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترک، مستلزم تلاشی مستمر است؛ به ویژه حفظ تعهد به تحول، نوعی ضرورت به حساب می‌آید. (آرمسترانگ، 1384)

اهداف مدیریت استراتژیک منابع انسانی

حوزه منابع انسانی دائماًدر حال تغییر و گسترش می باشد و یک متخصص منابع انسانی نه تنها باید قادر باشد که این تغییرات را مدیریت کند ،بلکه باید بتواند تا حدودی آنرا پیش بینی بکند .هماهنگی به محیط ،جستجو برای فرصت های منابع انسانی و مشکلاتی که ممکن است در این حیطه ایجاد شود بسیار مهم می باشند،زیرا که ما را قادر می سازد تا منابع جدید و ابتکارات را به عنوان بخشی از برنامه ریزی استراتژی منابع انسانی بگنجانیم.

بلورن و آندریوز(1996) انسجام ساختاری هم افزایی ایجاد شده به وسیله کارکنان یک منبع اصلی است که تداوم ساختار کنونی سازمان را تقویت می کند و همین پدیده برا ی بقای سازمان ارزش حیاتی دارد و این که طرح نخستین سیستم منا بع انسانی یک عامل مهم تعیین کننده بقا ،دوام و عملکرد سازمان است .همانگونه که آنها یادآور شدند سازمان ها به جای این که سیستم های منابع انسانی را با چرخه حیات یا استراتژی سازمان هماهنگ کنند ، باید مقررات خاص منابع انسانی رابه گونه ای طرح ریزی کنند که ساختار اولیه سازمان ،چرخه زندگی ،تقویت شود وبدین گونه احتمال بقا افزایش یابد.

عوامل که در اتخاذ روش استراتژی منابع انسانی مطرح اند:

1. عوامل محیطی :در فهرست کاسک (1987) اولین عامل نیروهای بازار و محیط خارجی (کار و محصول) است بهعنوان مثال تشکیل اتحادیه ها ،رقابت،چرخه حیات محصول.
2. عوامل سازمانی: مجموعه ای از عوامل (ویژگی ها ساختاری سازمان ،مانند اندازه ،منابع مصرف نشده و پیچیدگی)نیز می توانند زمینه اتخاذ عملیات استراتژیک منابع انسانی را فراهم سازد.
3. عوامل نهادی:عواملی که شامل (مقررات قانونی و الزامی ،هنجارهای حرفه ای ،انتظارهای گروه های ذی نفع )
4. عوامل فناوری: یرخی از پژوهشگران بر این باورند که فناوری سازمان یک عامل بسیار قوی بوده است که میتواند مدیریت استراتژیک در منابع انسانی را پیش بینی کند.(بامبرگر،مشولم،2000،ص29)

استراتژی منابع انسانی از طریق شش گام پیاپی ایجاد می شود:

برون داد هر گام به عنوان یک برون داد ارزشمند برای گام بعدی به حساب می آید.

گام اول : ساخت بینش منابع انسانی

بیان کننده استراتژی براساس نیاز ها ، احتیاجات و حضور ذی نفعان برای رسیدن به اهداف سازمانی می باشد

گام دوم: کاوش در محیط

بعد مشخص شدن بینش ،باید به دنبال آن تحلیل و ارزیابی پارامتر های خارجی وتغییرات محیطی انجام گیرد.

گام سوم:حسابرسی توانایی ها و منابع

باید توانایی های داخلی محاسبه شود تا به وسیله آن نقاط ضعف و توانایی ها مشخص شود و محاسبه منابعفیزیکی امیری ضروری می باشد.

گام چهارم:مشاهده سایر برنامه های راهبرد تجاری:

برنامه های استراتژی سازمانی عموما جنبه انسانی سازمان را در نظر نمی گیرند ،لذا بسیار مهممی باشد که میان استراتژی منابع انسانی و راهبرد های تجاری انسجامی ایجاد نماییم.این امر شامل موفقیت در :جذب نیرو ، آموزش، و نیاز های جغرافیایی انجام میشود.

گام پنجم : اهداف منابع انسانی

هنگامی که منابع مشخص گردیدو خلاء ها شناسایی شد، تشخیص اینکه کجا هستیمو می خواهیم بکجا برسیم آسان می شود. در این هنگام باید یک نگرش کلی از توانایی های سهامداران در کنار اهداف بخش منابع انسانی تهیه شود. سپس برای هر هدفی باید چهارچوب زمانی مشخص گرددو سازمان ها نیز باید تصمیم بگیرند که کدام اهداف برای رشد سازمان حیاتی می باشند.

گام ششم : انسجام میان برنامه های اجرایی

بعد از مشخص شدن اهداف منابع انسانی ،برنامه های اجرایی نوع و سطح سیستم های منابع انسانی که باید به اجراءگذاشته شوند مشخص می گردد.(چاندا،کبرا،2000،ص33)

ایجاد ارتباط میان راهبرد منابع انسانی و راهبرد تجاری

استراتژی منابع انسانی عمدتا مربوط به ایجاد انسجام میان جنبه های منابع انسانی و نیاز های استراتژی تجاری و متعاقبا راهبرد تجاری می باشد.از این رو می توان گفت راهبرد منابع انسانی همواره ضامن ایجاد انسجام میان سیاست ها و فعالیت های مدیریت منابع انسانی با برنامه های راهبردی سازمان خواهند بود.باید متذکر شد که فعالیت های از قبیل جذب نیرو و آموزش و توسعه شغلی باید با اهداف و راهبرد های بلند مدت سازمان مرتبط باشد.

بسیاری از محقیقن بر روی ارزش ایجاد ارتباط بین راهبرد منابع انسانی و راهبرد سازمان تاکید نموده ا ند این موضوع را می توان به صورت ذیل تصور کرد.

جکسون و شولر معتقد اند که باید میان گرایشات راهبردی یا شیوه های مدیریت و سیاست های منبع انسانی نیز انطبقای صورت گیرد .جالب این است که مدل گرایشات راهبردی ان ها بر پایه راهبرد عمومی پورتر در دستیابی به منافع رقابتی در شرایط مختلف صنعتی می باشد. همچنین اظهار داشتند که هر یک از سه راهبرد تجاری پورتر یعنی ابداع ، ارتقاء و کاهش هزینه ها نیازمند سیاست های منابع انسانی متفاوت در رابطه با طراحی شغلی ، ارزشیابی و توسعه کارکنان ،پاداش ،مشارکت و ... می باشد. از اینرو علاوه بر نیاز به خلاقیت و تعامل نزدیک و رابطه میان افراد گروه و کاهش هزینه می باشد د عین حال نیازمند رفتارهای تکراری و قایبل پیش بینی و مشاغل ثابت و توصیه های روشن شغلی می باشد.

ایجاد ارتباط موثر در راهبرد منابع انسانی در نهایت منجر به دستیابی سازمان به اهداف مطلوب خود که همان سوددهی و رضایت مشتری می باشد ،می گردد.

ماهیت اصلی راهبرد منابع انسانی را می توان منابع انسانی دانست و باورهایی که بر طبق آن ها راهبر های انسانی طراحی می شوند:

• منابع انسانی جزء با ارزش ترین منابع سازمان می باشند.کدیریت راهبردی منابع انسانی در هر زمان مورد نیاز است
• بر آوردن نیاز های سازمان از لحاظ فرهنگ ،انگیزه و شغل رضایت بخش منجر به حس تعلق و وابستگی در سازمان می شود
• یک محیط مساعد باید دارای جو سالم ،ارزش برای صداقت ،فعال بودن ،ارتباط متقابل همکاری که برای بقای سازمان حیاتی می باشد.
• بخش منابع انسانی به برنامه ریزی ، کنترل و ایجاد ارتباط میان فرایندها می پردازد که هم برای افراد و هم برای سازمان مفید می باشد.
• منابع انسانی یک گنجینه می باشد از نیروهای بالقوه سازمان که می توانند به صورت راهبردی توسعه یا فته به کار بسته شده و به صورت گسترده به منظور رقابت و دستیابی به تعالی گسترش یابد. ( چاندا،کبرا،2000 ، ص 220)

چگونه می توان اثر استراتژی منابع انسانی را در عملکرد سازمان توضیح داد:

• این احتمال وجود دارد که استراتژی منابع انسانی از طریق سیاست ها و شیوه های (کارمندیابی ،گزینش، آموزش، توسعه کارکنان)به سرمایه های سازمان شکل بدهد.
• این احتمال وجود دارد که استراتژی منابع انسانی بر درجه یا میزانی که سازمان می تواند از نظر ایجاد انگیزه در کارکنان برای ادامه در سازمان و ارایه عملکرد از سرمایه انسانی استفاده کند اثر بگذارد.
• استراتژی منابع انسانی می تواند(از طریق اعمال نفوذ بر درجه یا میزانی که به نخبگان و افراد ماهر فرصت های شغلی و آزادی عمل در مشارکت در امور سازمان داده می شود)بر عملکرد سازمان اثر بگذارد.(بامبرگر،مشولم،2000،ص230)

نتیجه گیری

از آنجا كه منابع انساني با ارزش ترين عامل توليد و منبع اصلي ایجاد مزيت رقابتي و ايجادكننده قابليتهاي كليدي هر سازمان است و عامل انساني منبع راهبردي براي سازمانها محسوب مي شود. باید سعی شود گام های شکل گیری استراتژی منابع انسانی (شش گام منابع انسانی) به دقت انجامشود تا سازمان بتواند عملکرد قابل قبولی داشته باشد. آنچه در این نوشتار ارائه شد مروری بر شکل گیری استراتژی منابع انسانی و ارتباط آن با عملکرد سازمان است . همچنین بیان ارتباط میان راهبرد منابع انسانی و راهبرد تجاری مورد مطالعه قرار گرفته است.

منابع

1. بامبرگر.پ.مشولم.ا،2000،تدوین،اجراء،آثار استراتژی منابع انسانی ،ترجمه دکتر علی پارسیان و دکتر سید محمد اعرابی،1389 ،تهران،انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی
2. ایوانز.ک،2003،مدیریت دانش نقش استراتژیک منابع انسانی،ترجمه ابوذر زنگویی.مهدی علیزاده.نیما نوراللهی،1389،تبریز،انتشارات تنسیم نگار
3. چاندا.آ،کبرا.ش،2000،راهبرد منابع انسانی معماری تغییرات،ترجمه دکتر حسن رنگریز و دکتر عباسعلی حاجی کریمی،1384،تهران،انتشارات چاپ و نشر بازرگانی وابسته به موسسه مطالعات و پژو هش های بازرگانی.
4. Jcakson & schuler.1995. the need for understanding human resources management in the context of organizations and their environment.
5. آرمسترانگ، م: مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه سید محمد اعرابی، داود ایزدی،1384 دفتر پژوهشهای فرهنگی،

هدف كلي مديريت منابع انساني، اطمينان از اين است كه سازمان بتواند از طريق افراد به موفقيت نائل شود. همان طور كه اولريچ و ليك (1990) اظهار نمودند: سيستم مديريت منابع انساني مي تواند منبع توانايي هاي باشد كه به سازمان ها اجازه مي دهند تا ياد بگيرند و روي فرصت هاي جديد سرمايه گذاري كنند. بخصوص مديريت منابع انساني به دنبال كسب اهداف سازماني است كه اين مهم را ميتوان با بررسي خرده سيستم هاي ذيل دست يافتني نمود:

خرده سيستم هاي منابع انساني

خرده سيستم نظام جذب

• برنامه ريزي نيروي انساني

تعيين نيازهاي منابع انساني

• تغییر در حجم فعالیتها و سیاستهای آینده موسسه به نسبت گذشته
• کاهش و افت نیروی انسانی به علت بازنشستگی ترک خدمت اخراج و غیره

نحوه تامين منابع انساني

• مراحل برنامه ريزي hr
• اهداف برنامه ريزيhr
• شناخت عوامل محيطي موثر بر برنامه ريزي hr
• كارمند يابي
• کیفیت نظام آموزشی
• محدودیت های مربوط به تابعیت
• عوامل جنس و سن
• وضع مقررات مربوط به گروههای خارجی
• روشهای کارمند یابی
• انتخاب
• عوامل موثر بر انتخاب
• روش انتخاب , اصل شایستگی
• آزمونهای استخدامی , آزمون هوش , استعداد مهارت شخصیت , مصاحبه استخدامی

خرده سيستم بهسازي

• ارزشيابي
• اهداف ارزشیابی
• نظام های فکری حاکم به ارزشیابی
• روش های ارزشیابی

• آموزش
• اهداف آموزش
• اصول آموزش
• مراحل آموزش
• انواع آموزش

خرده سيستم بكارگيري

• جابه جایی و انظباط
  • ترفیع ( جابه جایی عمومی)
  • تفاوت شغلی( استان، جابه جاهای افقی و مأموریت)
• ارتباطات و انگيزش
  • انگيزش:نیاز به عنوان محرک شغلی - رضايمتمندي شغلی
  • ارتباطات:رسمی و غیر رسمی
• رهبری و سرپرستی
  • (تعاریف رهبری-انواع رهبری-ویژگی های رهبری و سرپرستی-انسان، مسؤولیت و تکلیف شخصی)

خرده سيستم نگهداشت

• بهداشت و ایمنی
• بیمه و بازنشستگی
• برنامه خدمات رفاهی

کوچک سازی مجموعه ای برنامه ریزی شده از سمت های سازمانی و شیوه هایی با هدف کاهش نیروی کار موجود و بهبود عملکرد شرکت است(داتا و همکاران282 :2010).ازدهه 1980 کوچک‌سازی مشروعیت استراتژیکی پیدا کرده است(کامرون وهمکاران، 1991؛ مک کینلی و همکاران، 2000 بون، 2000). درواقع پژوهش در زمینه کوچک سازی در US(بامول و همکاران، 2003، همچنین بررسی های سالانه انجمن مدیریت آمریکا از سال 1990را ببینید)UK ( چارلی 2002؛ میسون، 2002؛ راجرز، 2002؛. شادو و همکاران،1999) و ژاپن (احمد ژیان ورابینسون، 2001؛ روکزوفسکی و هونائوکا، 1997) نشان می دهد که کوچک سازی، توسط مدیریت به عنوان یکی از روش‌های ترجیحی تغییر، در موردکاهش سازمان‌ها، کاهش هزینه‌ها و بهبود عملکرد سازمانی (ملاهی و ویلکینسون 2004) در نظر گرفته شده است. با این حال،تاثیر کوچک سازی مخلوط است، و برخی از تحقیقات آشکار کرده اند که کوچک سازی نتایج مثبتی در سازمان ها داشته است (بامول و همکاران، 2003؛ بروتون و همکاران، 1996 ؛ سپهبدی وهمکاران، 2000؛ ویهان وورنر، 2000). تحقیقاتدیگر اثرات منفی نشان داده اند ( کاسکیو وهمکاران، 1997؛ کیوز و کرپس، 1993؛لی، 1997؛ کاسکیو، 1993پالمون و همکاران 1997؛ وورل و همکاران، 1991)، در حالی که برخی نشان می دهند که کوچک سازی تاثیری بر عملکرد شرکت ندارد (کامرون و همکاران، 1991). بنابراین کوچکسازی یک پدیده پیچیده در هر سازمان است و باید قابل درک باشد.

یکی از معایب اجرای فرایند کوچک سازی شکل گیری"سازمان بی میل" می‌باشد. مزایایی که سازمان ها ادعا می‌کنند با کوچک سازی به دنبالش هستند، بر صرفه جویی در هزینه هاینیروی کار، تصمیم گیری سریعتر ، ارتباطات بهتر، کاهش زمان توسعه محصول، افزایش دخالت کارکنان و پاسخگویی بیشتر به مشتریان متمرکز است (دمیوس و همکاران، 1997: 168). با این حال، برخی از نویسندگان به پیگیری"وسواسی "کوچک سازی اشاره دارند، که نوعی خود گرسنگی دادن بیش از حد است و با قطع هزینه ها، نارسایی ارگان ها وترس پاتولوژیک شدید از ناکارآمد شدن آشکار می شود. ازاین رو "به حذف زوائد" می پردازند و برای روزهای سخت " کمربند رامحکم می بندند." (تایلر و ویلکینسون، 200

تحقیقات نشان می دهد که کوچک سازی میتواند اثر منفی برحافظه شرکت (برک، 1997)، روحیه کارکنان(بروکنر و همکاران 1987،)، تخریب شبکه های اجتماعی (پریتی، 2000)، افزایش حجم معاملات کار (تروور و نایبرگ، 2008)بگذارد و باعث از دست دادن دانش سازمانی (لیتلر و اینس، 2003) می شود. در نتیجه کوچک‌سازی می تواند به طورجدی به ظرفیت یادگیری سازمان ها آسیب بزند (فیشر و وایت، 2000: 249). علاوه بر این،با توجه به اینکه کوچک سازی اغلب با کاهش هزینه ها همراه است، کوچک سازی شرکت ممکن است آموزش کمتری برای کارمندان خود فراهم کند، جذب کمتر از خارج داشته باشد، و تحقیق و توسعه بودجه کاهش یابد(ملاهی و ویلکینسون، 2010). درنتیجه، کوچک سازی می تواند شرکت را از ظرفیت مهارت خالی کند ( لیتلر و اینس، 2003: 93). جالب است توجه داشته باشید که مشکلات BA در تابستان سال 2004 اینطور مطرح شده که مسافران عصبانی بوده اند،مردم در فرودگاه خوابیده اند ، و . که اینها توسط اتحادیه گفته شده و در نتیجه 13،000 مسئول از پستهای کاری شان در 2001 برکنار شدند و کمبود کارکنان در زمینههای کلیدی دیده شد( اینمن، 2004).

پیچیدگی کوچک سازی

تصمیم به کوچک سازی در سطح سازمان توسط مدیران و تیم مدیریت ارشد گرفته می شود. سازمان در پاسخ به فشار اقتصادی کوچکسازی می شود. همچنین ممکن است در واکنش به بازار و یا تغییرات فن آوری باشد. تاثیر کوچک سازی در سطوح سازمانی و فردی احساس می شود. کوچک سازی به طور مستقیم سرمایه انسانی سازمانی را کاهش می دهد و همچنین دارای تاثیر خاصی بر شیوه های HR مانند انتخاب و آموزش دارد، و تاثیر غیر مستقیم مهم بر سرمایه انسانی می گذارد. کوچک سازی بر ادراک عدالت،اعتماد و تعهد برای افرادی که در کوچک سازی اخراج می شوند و در کسانی که باقی میمانند؛ تأثیر منفی می گذارد. از این رو بر هر دو رفتار نقش درون و نقش بیرون فوق العاده اثر دارد و آنها را از طریق عملکرد فردی و سازمانی تحت تاثیر قرار می دهد. واضح است که بسیاری از سازمانهای کوچک سازی شده به دنبال کاهش این اثرات منفی می باشند.

در دهه‌های گذشته در بسیاری از کشورهای صنعتی شاهد سطح بی همتایی از کاهش نیروی کار بوده ایم. اکثر سازمانها به نوعی تحت کوچک سازی قرار گرفته اند، بااین حال تعدادی از سوالات کلیدی هنوز هم در مورد کوچک سازی باقی مانده است. این سوالاتی بشتر در مورد ماهیت آن و یا اثرات آن بر کارکنان از کار برکنار شده و یا بازمانده ها نیست، بلکه در مورد این است که آیا سازمان مرکزی، پس از کوچک سازی شکل بهتری دارند یا نه. آیا چنین سازمان لاغر و خوشاندامی بهتر است یا سازمانی اشباع و پر کارمند؟ آیا کوچک سازی منجر به افزایش مزیت رقابتی برای آن دسته از شرکت هایی کهتحت آن قرار گرفته اند، شده است؟ محرک ادامه کوچک سازی چیست؟

بنابراین شواهد نشان می دهد که کوچک سازی همیشه هم خوبنیست. همچنانکه ففر می گوید "کوچک سازی ممکن است هزینه های نیروی کاررا در کوتاه مدت کاهش دهد، اما می تواند وفاداری کارمند و در نهایت وفاداری مشتری را در دراز مدت فرسایش دهد" ( 1998:192). مثل تمام ابزارهای مدیریت، کوچکسازی هم نتایج ناخواسته‌ای دارد که می‌تواند بر منافع فرضی اش مانند کاهش هزینه، حذف لایه های غیر ضروری مدیریت، و ارزش بهتر برای سهامداران را محدود کند.تحقیقات نشان داده است که کوچک سازی بر عملکرد اثر دارد (کاسیو 2002) .

به وضوح HRMنقش مهمی در این فرایند دارد. در واقع، چادویک و همکاران(2004) تایید می‌کنند که کوچک سازی بیشتراحتمال دارد که در دراز مدت و زمانی موثر باشد که توسط روش های تقویت سهم HR با موفقیت مالی همراه باشد (به عنوان مثال ارتباطات گسترده، رفتار با رعایت احترام کارکنان از کار برکنار شده و توجه به نگرانی هایبازماندگان در مورد امنیت شغلی). تروور و نایبرگ(2008) نیز دریافته اند که شیوه های حمایتی HRM از برخی از کارکنان، پیامدهای نگرشی و رفتاری کوچک سازی منفی داشته است.

بدون شک در صنایع تغییراتی وجود دارد.کوچک سازی ممکن است بیشتر برای R & D یا صنایع دانشبر سرمایه انسانی موثر باشد که در آنهایکی از عوامل بسیار مهم برای موفقیت است.

با توجه به چنین تصویر تیره و تاری از اثرات کوچک سازیسازمانی، پس چرا مدیران آن را همچنان ادامه می‌دهند؟

اول: بخاطراینکه به طور فزاینده استدلال شده است که مدیران به سادگی به کوچک سازی معتاد شده اند و این اعتیاد به دلیل این است که لاغر ومتوسط ​​بودن مد روز است. کوچکسازی، با توجه به بیان برونینگ (1996)، تبدیل به یک اعتیاد برای شرکت های بزرگ شده است.

دوم: به دلیل اینکه شرکتها در حال حاضرسازنده تر و یا سازمان یافته تر و یا بیش از حد بوروکراتیک هستند، مدیران اغلب مجبورند به جای استفاده قابل قبول و مناسب از کوچک سازی، این کارها را طبق خواسته های بازار برایافزایش کوتاه مدت در سود انجام دهند.

سوم: هیت و همکاران(1994) نشان می دهند که خشم برای کوچک سازی غیر هوشمندانه (رفتارگله مند) به ادغام و جنون تملک در آخرین دهه مرتبط است، چون مدیران تلاش می کنندبه حل مشکلات مرتبط بپردازند تا به رشد اصلی استدلال استراتژی های کسب در میانمدیران به ترویج دیدگاه های محافظه کار در کوتاه مدت منجر می شود، از این راه حل کوچک سازی به جایسرمایه گذاری در سرمایه انسانی جایگزین می شود.

قانون دوگانگی مشروعیت –كارایی: تلاش می‌شود مدیرانی كه مستقیم با مدیر عامل كار می كنند به كمتر از 10 نفر برسد و وقت مدیرعامل در عین توجه به كارایی درون سازمانی به مقبولیت و مشروعیت برون سازمانی و محیطی اختصاص یابد.

قانون مرزی 30 – 70 : تلاشمی‌شود مجموع سمت‌های ستادی از 30 درصد كل سمت‌های شركت نكند.

قانون مرزی 10 – 90 : مغزشركت یعنی كل مدیران( معاونین، مدیران، روسا و مسوولان) حداكثر باید 10 درصد كلسمت‌ها را به خود اختصاص دهند. تلاش می‌شود همه روسا، سرپرستان و مسوولان در رتبه‌های مدیریتی(A,B,C,D,E) قرار نگیرند.

قانون حیطه نظارت حداقل 5 : تلاش می‌شودكه حیطه نظارت حداقل 5 سمت حتی‌المقدور در همه واحدها راعیت شود. در معاونت تولید و عملیات كه كارها تخصصی‌تر، یكنواخت‌تر و تكراری‌تر می‌شود، حیطه نظارت بیشتر می‌شود.

قانون جدایی ساختار سازمانی و رابطه استخدامی: همه كسانی كه در كل شركت كار می‌كنند. دارای سمت سازمانی هستند ولی نوع رابطه استخدامی(رسمی، قراردادی و پیمانكاری) آنها با همدیگر متفاوت می‌باشد.

قانون 20 – 80اینرسی ساختاری: برای این كه بتوان ساختار را در عمل پیاده كرد،توصیه می‌شود كه در هر مرحله بازطراحی حداكثر 20 درصد مشاغل حذف یاتغییر یابد و 80 درصد وضعیت موجود مشاغل در چارت تفصیلی حفظ شود.

قانون همشكلی ساختاری: در هر صنعت یا حوزه سازمانی، ساختاری های سازمانی حداقل 60 درصد باید با شركت‌هایمشابه، هم شكلی و هم ریختی داشته باشند.(قلی‌پور، 1395)

تجزیه و تحلیل تجزیه شغل فلیشمن   Fleishman Job Analysis Survey (FJAS)

سيستم تحليل شغل فليشمن، براي جمع آوري اطلاعات از متصديان يا خبرگان امر استفاده مي‌كند و توانايي‌هاي لازم براي انجام شغل را شناسايي و بر اين اساس شغل را ارزيابي مي‌كند. اين سيستم شامل 52 دسته از توانايي‌ها (از درك مطلب و قدرت استدلال گرفته تا مهارت دستي و فيزيكي) مي‌باشد. هر كدام از اين تواناييها در يك مقياس هفت گزينه‌اي ارزيابي مي‌شوند. وقتي همه موارد تكميل شدند، اطلاعات لازم براي تواناييهاي ضروري براي انجام شغل فراهم مي‌شود و براي انتخاب، آموزش و توسعه شغلي مورد استفاده قرار مي‌گيرد (Noe et all., 2009:99).

* مدل VOICE :

دراین مدل 7عامل موثر بر ایجاد و تقویت دلبستگی كاركنان تاثیر گذاراست كه incentive ، به عنوان یكی از عواملی كه موجب وفاداری می شود را بیان می كند : پول ،مزایا و پاداش هایمطلوب ،انرژی زا هستند .سازمان ها باید پاداش های متنوعی را طراحی كنند و آن را بارفتار ، عملكرد، تلاش و سهم كاركنان در موفقیت سازمان مرتبط نمایند تا باعث افزایش انگیزه و انرژی آنها شود. (ابوالعلائی،1392، ص26)

* مدل موسسه IES

در این مدل نیز حقوق و مزایا و پاداش نیز به عنوان عاملی برای ایجاد كاركنان شایسته و با انگیزه معرفی می گردد و بیان می كند سازمان های كه حقوق خوب پرداخت نمی كنند نمی توانند كاركنان شایسته خود را حفظ كنند و در نهایت این سازمانهای كه در قدردانی و قدرشناسی و تعهد كاركنان خود متعهد نیست ضرر میكند.

* مدل شركت نیسان

شركت نیسان 5ت برای داشتن سطوح بالای از وفاداری، تعهد و دلبستی به كار و سازمان بیان میكند كه یكی از آنها حقوق، مزایا و شرایط كار رقابتی می باشد .شركت نیسان برای حفظ كاركنان باید بهترین سبد پرداخت را برای كاركنان ایجاد كرد.

     مدل موسسه Hay

در این مدل كه توسط شركت معتبر مشاوره مدیریت(Haygroup.com) می باشد 6معیار اصلی برای وفاداری كاركنان بیان می كند. كه پاداش های شفاف ،مشهود و برانگیزننده را ماثر میداند و بیان میكندپرداختهای تشویقی باید براساس رفتار و عملكرد باشدو منصفانه بودن ارزیابی ها وپاداش ها در وفاداری آنان نقش دارد

* مدل مدیران ارشد

مطالعات انجامشده نشان میدهد میزان اشتیاق ، انگیزه و انرژی كه مدیران ارشد صرف اجرای برنامه هاو دستیابی به اهداف می كنند بیش از میزان مشابه لایه های سازمانی است و بیان میكند.

 سهم بیشتری از پرداختی ها به مدیران ارشد از نوع متغیر است .مدیران ارشد بصورت نسبی ،حقوق ثابت كمتر و حقوق متغیر و پاداش بیشتری دریافت می كنند . لذا برای افزایش سطح انگیزه و اشتیاق و دلبستگی كاركنان باید ازپاداش های متغیر استفاده بیشتری كنیم. 

* مدل پیش برنده دلبستگی و انگیزه

در این مدل 5پیش برنده اصلی منجر به دلبستگی كاركنان به كار و سازمان می شود كه پاداش وقدردانی را به عنوان سیستمی مطلوب و موثر برای ارزیابی و مدیریت عملكرد كاركنان دانسته و رضایت كاركنان از سیستم های حقوق و پرداخت موجب تقویت وفاداری میشود.

چكيده

در جهان رقابتی امروز، بی شک یکی از ابزارهای مهم در ایجاد تحول و بقای سازمان و رسیدن به اهداف و رسالتهای مورد نظر، برنامه ها و رویکرد های نوین آموزش است، بدیهی است این فعالیت مانند هر فعالیت دیگر مستلزم برنامه ریزی صحیح و اصولی است. در این مقاله نیاز سنجی از اهمیتی بالا برخوردار است. طی فرآیند نیازسنجی، نیازها مشخص میشود و بر حسب اولویت برای حذف یا کاهش آنها اقدام می شود. وقتی واژه « نیاز » را به معنای فاصله میان نتایج ( فاصله میان آنچه هست و آنچه باید باشد ) به کار می بریم باید بتوانیم روشی موثر برای تجزیه و تحلیل شغل استفاده کنیم، Dacum  مناسب ترین ابزار برای تحلیل شغل و شناسایی نیازها می باشد.اين مقاله از نوع تحقيقات كاربردي و روش انجام آن توصيفي- تحليلي و مطالعات كتابخانه اي مي باشد. همچنين ابزار گردآوري فيش برداري مي باشد. دراين پژوهش سعي شده فرآیند نیازسنجی با استفاده از روش دیکوم با بیان مراحل و الزامات آن مورد بحث قرار گرفته شود.

كلمات كليدي:

آموزش، نیازسنجی، دیکوم، بهره وری، تجزیه و تحلیل شغل

مقدمه

یکی از عوامل مهمی که تاثیر قابل ملاحظه ای بر بهره وری [1]دارد و می تواند نقش مؤثری در افزایش آن ایفا نماید، آموزش منابع انسانی است. فنون و طرح های جدید ارتقاء بهره وری نمی تواند بدون پرسنل آموزش دیده، ایجاد و بکار گرفته شود. نیروی انسانی بر اساس امکانات، مهارتها، دانش و نگرش خویش که از آموزش کسب کرده است، در طی مراحل مختلفی می تواند نقش بسزایی در بهبود و افزایش بهره وری داشته باشد. نیاز سنجی آموزشی به سازمان ها کمک میکند تا سطوح دانش و مهارت های اعضای خود را مورد آزمون قرارداده و از آن به عنوان مبنایی برای توسعه یک برنامه آموزشی برای افزایش مهارت و دانش کارکنان مورد استفاده قرار داد.(مکسالند،1992،ص51) نيازسنجي در حقيقت پایه و اساس آموزش است. نيازسنجي به عنوان يكي از مولفه هاي اساسي و ضروري فرآيند برنامه ريزي در نظر گرفته مي شود و هر كجا كه مسئله تدوين طرحها و اتخاذ مجموعه‌اي از تدابير آموزشي مطرح باشد‌، از نيازسنجي[2] به طور مكرر ياد مي شود و مبناي منطقي هر برنامه وجود نياز يا مجموعه اي از نيازهاست . برنامه ريزان آموزشي در سراسر جهان و در تمامي سازمانهايي كه با آموزش سروكار دارند، ناگزيرند براي تدوين برنامه ها و طرحهاي آموزشي خويش، دلايل قانع كننده اي داشته باشند. اصولا کثرت نیازهای آموزشی ممکن است مسئولین و مدیران واحد های آموزشی را دچار سردگمی نماید بگونه ای که نتوانند تشخیص دهند که از کجا شروع کنند، تا کجا ادامه دهند و آن را کجا ختم نمایند. میتوان حلقه گمشده نیازسنجی آموزشی را تحلیل شغل معرفی کرد زیرا ما در تحلیل شغل به توصیف رفتارکاری و جمع آوری اطلاعات و داده های مورد نیاز شاغل در شغل می پردازیم. در این راستا یکی از نوآوری هایی که می تواند ما را یاری نماید دیکوم است. نیازسنجی به روش دیکوم از آنجایی که یک راه موثر برای تعریف و تحلیل شغل یا حرفه است، میتواند در کاهش هزینه سازمان ما را یاری نماید و منجر به اثر بخشی آموزش شود

لذا با توجه به آنچه اشاره شد، نیاز سنجی به روش دیکوم میتواند نقش بسیار مهمی در اثربخشی آموزش و در نتیجه موجب افزایش بهره وری کارکنان شود.

ﺿﺮورت و اﻫﻤﯿﺖ ﺗﺤﻘﯿﻖ

در مواردی که برنامه های آموزشی تنها از روی رقابت و همچشمی با دیگران یا به دلیل وجهه ای که اینگونه برنامه ها پیدا کرده اند برگزار می شود. ولی تجربه نشان داده است که چنین برخوردی سطحی نامعقولی با مساله آموزش، معمولا نتیجه ای جز اتلاف وقت و هدر رفتن منابع ندارد.(سعادت، 1393،ص 176)

برنامه های آموزشی را تنها هنگامی باید طراحی و اجرا کنیم که مطمئن شویم می تواند به حل مشکل کمک موثری بنماید. بنابراین عاقلانه ترین راه برای تصیم گیری درباره حل مسائل مربط به آموزش کارکنان باید بر اساس مطالعه و بررسی کل سازمان و شناخت کامل از شغل انجام شود تا بتوانیم بفهمیم آموزش کارکنان چگونه می تواند به ما در رفع مشکلات و کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری کارکنان منجر شود لذا به نظر می رسد اولین گام در تجویز آموزش به عنوان افزایش ابزاری برای بهره وری کارکنان شناخت شغل می باشد که نیاز سنجی آموزشی به روش دیکوم با توجه به توانایی های منحصر به فردش در تجزیه و تحلیل شغلی به عنوان بهترین روش برای جمع آوری این اطلاعات  می باشد. شاید مهم ترین ویژگی رویکرد دیکوم به عنوان یک رهیافت در نیازسنجی آموزشی آن باشد که اکثر فنون و روشهای نیازسنجی آموزشی فقط در مرحله شناسایی و اولویت بندی نیازهای آموزش منابع انسانی متوقف میشوند در حالیکه با اجرای دیکوم در یک کارگاه آموزشی دو روزه برای حرفه و شغل، متوان علاوه بر شناسایی وظایف اصلی و فرعی، صلاحیت های اساسی مورد نیاز برای اجرای مسوولیت های حرفه ای کارکنان و مدیران شناسایی شده بر اساس آن پودمانهای آموزشی نیز از اجرای دیکوم بدست آید.این ویژگی دیکوم سبب شده است که مورد استقبال گسترده سازمان ها قرار گیرد و بانک دیکوم که در واقع نقشه مشاغل و پیامدها و اشارات آموزشی آنها است در این سازمان تشکیل و بصورت مداوم مورد بازسازی و تجدید نظر قرار گیرد.

تجزیه و تحلیل شغل

تجزیه و تحلیل شغل[3] فرایندی است که از طریق آن ماهیت ویژگی های هر یک از مشاغل در سازمان بررسی می گردد و اطلاعات کافی درباره آنها جمع آوری و گزارش می گردد.(سعادت،1393،ص23) فرآیند هدفمند و نظامدار برای جمع آوری اطلاعات در خصوص جنبه های مهم یک شغل را تحلیل شغل گویند.(Ivancevich, 2007, p152) تجزیه و تحلیل شغل یکی از روش های متداول و مهم تعیین نیازهای آموزشی محسوب می شود. در این روش شغل با استفاده از رویه های مختلف مانند مشاهده، مصاحبه با سرپرستان و شاغلین شغل، بررسی وسایل و موارد استفاده در کار، بررسی اسناد و مدارک . مطالعات قبلی، انجام شغل توسط تحلیلگر، یادادشت های شغلی روزانه و ... به مراحل واجزای کوچک تجزیه می شود.

برخی کاربردهای اصلی تحلیل شغلی را میتوان اینگونه نام برد.Senll & Bohlander, 2007, p8))

1. استفاده از تحلیل شغل برای تدوین شرح شغل و ویژگی های و خصوصیات شغلی
2. استفاده از تحلیل شغل برای اجرا و افزایش کیفیت کارکردهای منابع انسانی نظیر تدوین معیارهای ارزیابی عملکرد و محتوای دوره های آموزشی
3. هدف اصلی و نهایی تحلیل شغل عبارت است از بهبود عملکرد و بهره وری منابع انسانی

نیاز سنجی

نیازسنجی به یک فرآیند یا جریان اشاره دارد که نتیجه آن عبارتست از مجموعه ای از نیازها که بر اساس اولویت تنظیم شده اند و باید برای کاهش یا برطرف کردن ان اقدامات اساسی صورت پذیرد. لذا مقصد نیازسنجی آموزشی دستیابی به اطلاعاتی در خصوص وظایف اصلی و فرعی لازم برای ایفای نقش شغلی و دانش، مهارتها و نگرش های ضروری برای انجام آن وظایف است. ازاین روی نیاز سنجی وسیله ای برای گردآوری اطلاعات می باشد که چنانچه بدرستی انجام شود بوسیله آن می توان به ما درک درستی از آموزش های مناسب کارکنان داشته باشیم. به منظور کارایی و اثربخشی، همه برنامه‌های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند. قبل از اینکه آموزش واقعی اتفاق بیفتد مدیر آموزشی باید این موضوع را مشخص کند که چه کسی، چه چیزی، چه وقتی، چه جایی، چرا و چگونه آموزش دهد. فرآیند شناسایی نیازها که چه آموزش های باید ارائه شود و چه کسانی باید آموزش ببینند را نیاز سنجی آموزش گویند.(اعرابی و فیاضی،1393، ص 404 )کل فرآیند تصمیم گیری در مورد اینکه چه مطالبی در آموزش منظور گردد، تعیین نیازهای آموزشی نامیده می شود (گلداستاین، 1992)

کافمن و هرمن نیاز سنجی آموزشی را در یک زمینه برنامه ریزی آموزشی استراتژیک مد نظر قرار داده اند. اهداف نیازسنجی از نظر آنان عبارت است از:

1. تشخیص نیازها جهت انتخاب اقدامات درست در زمینه برنامه ریزی آموزشی با هدف افزایش میزان کارایی و اثر بخشی
2. فراکنشی عمل کردن در مقابل تغییرات
3. رفع تعارض و دستیابی به یک زمینه مشترک برای تعیین نتایج مورد انتظار

نیاز سنجی در واقع فرایند جمع آوری و تحلیل اطلاعات است که بر اساس آن نیازهای افراد، گروه ها، سازمان ها و جوامع مورد شناسایی قرار می گیرد.

بهره وری

كلمه بهره وري بر گردان انگليسي واژه «Productivity» به معناي قدرت و قابليت توليد است. 

شايد به طور رسمي و جدي، نخستين بار لغت «بهره‌وري» در مقاله اي توسط فردي به نام «كونيزني»  در سال 1766 ميلادي ظاهر شد. بعداز حدود يك قرن يعني در سال 1883 - آن طور كه فرهنگ لغت شناسي لاروس بيان مي كندـ فردي به اسم «ليتره»  بهره وري را «قدرت و توانايي توليد كردن» تعريف كرد. از اوايل قرن بيستم، اين واژه مفهوم دقيق تري به عنوان رابطه بازده (ستانده) و عوامل و وسايل بكار رفته براي توليد آن بازده (نهاده يا داده) را بدست آورد. فردي به نام «ارلي» در سال 1900 بهره وري را ارتباط بين بازده و وسايل به كار رفته براي توليد اين بازده عنوان نمود در همين سالها بود كه با آ‎غاز نهضت مديريت علمي، توسط تيلور  و گيلبرت ها نيز اقداماتي ـ هرچند تحت نامي غير از بهره‌وري ـ انجام گرفت كه عملاً بهره وري را افزايش يافت. 

دیویس(1955) بهره وری را تغییراتی که در میزان محصول بر اثر منابع بکار رفته ایجاد می شود تعریف می کند. (ابطحی،1379،ص12)بهره وری عبارت است از استفاده بهینه از منابع برای بهتر ساختن وضع موجود و آینده(طاهری، 1378،ص155) استيفن رابينز  يك سازمان را هنگامي مولد مي داند كه از طريق تبديل داده ها به ستاده ها ، در   پايين ترين سطح هزينه به اهدافش نائل آيد . بنابراين وي مفهوم بهره وري را ناظر بر اثر بخشي و كارآيي مي داند. 

دیکوم

DACUM کلمه ای است که از حرف اول عبارت Development A Curriculum اقتباس شده است و به معنای تدوین یک برنامه درسی می باشد. دیکوم روشی موثر برای تجزیه و تحلیل یک شغل یا حرفه می باشد. ریشه و خاستگاه اصلی دیکوم در مرکز آموزش و پرورش، کارآموزی و استخدام در کشور آمریکا توسعه یافته از لحاظ تاریخی این الگو و ایده به دهه 1960 در کانادا و سپس توسط نورتون و دیگران توسعه یافته است .دیکوم برای تجزیه و تحلیل مشاغل مختلف در سطوح حرفه ای، مدیریتی، فنی، ماهر و نیمه ماهر به طور موثری بکار برده می شود. مزایایی دیکوم: تعامل گروهی، استفاده از بارش مغزی، هم افزایی گروهی، توافق گروهی، آینده محوری، جلب حمایت کارکنان، بروندادهای جامع و کیفیت برتر از آن استفاده کنیم. روش دیکوم به طور گسترده ای در کشورهای امریکا، کانادا، چین، استرالیا و آلمان به دلایل اثربخشی،سرعت و هزینه مورد استفاده قرار می گیرد شرکت های مثل (ناسا، جنرال الکتریک ، شرکت های بیمه ای آمریکا، شرکت نفت ماراتن و ...) ((Norton, Moser,2013

دیکوم مبتنی بر سه فرض منطقی زیر است:

1. کارکنان خبره و دقیق می توانند شغل یا حرفه خود را توصیف و تعریف کنند.
2. یک راه موثر برای تعریف و تبین یک شغل یا حرفه عبارت است از توصیف دقیق وظایفی که کارکنان خبره انجام  می دهند. از این رو میتواند راهنمایی موثر برای دیگر کارکنان و کارگران ترسیم نماید.
3. انجام درست هر وظیفه ای مستلزم به کارگیری دانش، مهارتها و رفتارهای مثبت کارکنان می باشد. که در کارگاه دیکوم توجه ویژه ای به آن می شود. .( فتحی، 1390،ص56 )

نقاط قوت دیکوم

1. فراهم کردن زیرساخت مناسب برای آموزش منابع انسانی
2. کارآمد بودن از نظر زمانی(تنها دو روز زمان می برد)
3. شناسایی تمام وظایف مهم، مهارت ها، ابزار مورد نیاز در شغل
4. تقویت و حمایت از پیوند های کسب و کار و صنعت ((Norton, Moser,2013

روش انجام کار

کارگاه تجزیه و تحلیل دیکوم متشکل از یک نفر تسهیل کننده کارگاه آموزشی و حدود 12- 5 نفر از کارکنان متخصص و کارشناس از حرفه یا شغل مربوطه می باشد. چارت مصوری که اجرای کارگاه آموزشی دو روزه بدست می اید عمدتا بصورت یک نمایش گرافیک و تفضیلی است از وظایف[4] و تکالیفی که توسط کارکنان آن حرفه انجام مشود، می باشد.( فتحی، 1390،ص56 )

علاوه بر تدوین دقیق وظایف و تکالیف برای هر شغل، فهرستی از مهارتها و دانش عمومی و رفتارهای کارکنان، ابزارها،مواد و منابع مورد استفاده نیز شناسایی می شوند.

          روش دیکوم برای شناسایی وظایف اصلی، فرعی، فعالیت های کاری و دانش ها و مهارت های مرتبط با آنها هفت مرحله را طی می کند و پس از آن اقدام به تعیین دوره های آموزشی برای شغل می نماید. این گام ها به ترتیب:

مرحله اول – آشنایی کارکنان خبره  با فرآیند دیکوم

           دراین مرحله بعد از انتخاب کارکنان خبره، هدف از اجرای دیکوم به صورت شفاف برای آنها ارائه می شود.

مرحله دوم – تعریف و شناسایی شغل مورد مطالعه

           در این مرحله به وسیله توصیف شغل، مشاغلی را که نیازمند تحلیل هستند، به صورت دقیق تعریف می شوند. توصیف شغل، شرح جامع و فشرده ای از هدف یا مقصود شغل که از متصدیان انتظار   می رود.

مرحله سوم – شناسایی وظایف اصلی

           در این مرحله به وسیله تجزیه و تحلیل وظایفه های اصلی مشخص می شود که در هر شغل چه وظایفی انجام می شود. وظیفه یک حوزه کلی از مسوولیت های شغلی است که حداقل از چند تکلیف یا وظیفه فرعی قابل مشاهده تشکیل می شود.

مرحله چهارم – شناسایی تکالیف (وظایف فرعی) مرتبط با هر وظیفه اصلی

           در این مرحله از کارکنان خبره خواسته می شود که همه کارها و وظایف فرعی را که در حال حاضر در شغل فعلی خود انجام می دهند، بیان کنند. به افراد تاکید می شود که کارهای خود را بصورت یک عبارت بنویسند.

مرحله پنجم –  بازبینی و پالایش وظایف اصلی و فرعی شناسایی شده

           در این مرحله وظایف و فعالیت های کاری بدست آمده برای توافق نهایی در اختیار کارکنان خبره قرار می گیرد. در این مرحله افراد به صورت جمعی به تبادل نظر درباره وظایف اصلی و فرعی می پردازند.

مرحله ششم –  شناسایی دانش ها و مهارت های مورد نیاز برای انجام هر وظیفه فرعی

           در این مرحله مشخص می شود که برای انجام موفقیت آمیز هر کدام از وظایف اصلی به چه دانش و مهارت های مورد نیاز است به همین دلیل، فهرست دانش و مهارت های کاری به همراه تعریف دقیق آنها به کارکنان ارائه می شود تا آنان تعیین نمایند که برای انجام مطلوب وظایف و فعالیت های کاری، نیازمند چه دانش و مهارتهایی هستند.

مرحله هفتم –  تعیین میزان اهمیت، فراوانی و سطح یادگیری انجام هر وظیفه

           سپس وظایف انتخاب شده و مرتبط با شغل بر اساس میزان اهمیت، فراوانی و سطح یادگیری انجام وظیفه، امتیاز بندی می شود.

پیشینه پژوهش

          حکیم زاده و دیگران (1393) در پژوهشي تحت عنوان بررسی نیاز سنجی آموزشی پرستاران با روش دیکوم  به اين نتيجه رسيدن كه که روش دیکوم فرایند نیاز سنجی و تعیین اولویت با مشارکت کامل شرکت کنندگان میتواند برنامه ریزی دقیق و واقع بینانه ای در زمینه آموزش انجام دهد.

پیشنهادات :

          علیرغم اینکه تجزیه و تحلیل دیکوم تا حد زیادی کیفیت را تضمین می کند ولی برخی چالشها و مسائل در این تکنیک نیز مطرح می باشد. به عنوان مثال کمیته های تشکیلی باید حداکثر شامل سه یا چهار عضو باشد تا اثربخشی مورد نظر حاصل شود و یا افرادی که معتقدند دانش بطور مستقیم(مطالعه شخصی) منتهی به عملکرد میشود در زمره کسانی هستند که در تعیین و تصریح وظایف مشکل دارند و ... لذا مجریان و تسهیل کنندگان کارگاه های دیکوم باید از آنها آگاهی داشته باشند تا بتوانند اقدامات اصلاحی پیشنهاد شده را در دستور کار قرار دهند.

نتیجه گیری :

          از عوامل تاثیر گذار در بهره وری منابع انسانی دوره های آموزشی برای کارکنان می باشد. ابیلی و همکارش عوامل مرتبط با آموزش را از عوامل موثر بر بهره وری شناسایی کرده اند. لذا آموزش منابع انسانی یکی از مهمترین عوامل بهره وری منابع انسانی در سازمان های معاصر می باشد. در این راستا، دانش و فناوری شناسایی نیاز ها و طراحی آموزش های مناسب با نیازهای واقعی دچار تحول و پیشرفت ها ی قابل توجه ای شده است. موفقیت هر سازمان همواره تابعی از کیفیت کار کارکنان آن است که دراین میان تجزیه و تحلیل شغل به عنوان ابزاری موثر در سازماندهی فعالیت های مختلف از جمله دوره های آموزشی شناخته می شود. همانگونه که مطرح شد تجزیه و تحلیل دیکوم در بین روش های مختلف تجزیه و تحلیل شغل، از استقبال گسترده ای در بین سازمان های موفق به دلیل اثربخشی، هزینه کم و سرعت  آن برخوردار است و میتواند در برنامه ریزی های آموزشی نقش موثری در کاهش هزینه و کارایی و اثربخشی دوره های آموزشی داشته باشد.

منابع:

1. اعرابی، سید محمد، فیاضی، مرجان 1393، مدیریت منابع انسانی پیوند استراتژی و عمل، تهران، انتشارات مهکامه.
2. فتحی واجارگاه، کورش،1390، راهنمایی تجزیه و تحلیل Dacum، تهران، انتشارات سیمای دانش
3. ابطحي، سيد حسين(1379)، «آموزش و بهسازي منابع انساني»، انتشارات مؤسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران.
4. طاهری، شهنام (1378)، «بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها(مدیریت بهره وری فرگیر)»، تهران، نشر دهستان.
5. حکیم زاده و دیگران، بررسی نیاز سنجی آموزشی با روش دیکوم، فصلنامه مدیریت پرستاری، سال سوم، دوره سوم، شماره اول، بهار 1393
6. سعادت، اسفندیار،1393، مدیریت منابع انسانی، تهران، انتشارات سمت

سيستم ارزشيابي. جي.G20

این سیستم طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل 20 پایه ای معمولا برای پرداخت حقوق و دستمزد به اجرا در می آید كه برای مشاغل مدیریتی و غیر مدیریتی استفاده می شود. اهم عوامل این سیستم شامل موارد ذیل می شود:

مهارتها: تحصیلات، تجربه و گواهینامه های مهارتی

اختیارات و مسوولیتها: سرپرستی، ایمنی و بهداشت، منابع فیزیكی، منابع مالی، مقررات و

كوششها: كوشش فكری و دقت، كوشش احساسی و جسمانی

شرایط كار: خطرات ناشی از كار و استرس و شرایط نا مساعد

سيستم جي. 20 داراي 20 عامل مي باشد كه اين عوامل در قالب چهار سطحبه شرح ذيل طبقه بندي مي شود:

سيستم ارزشيابي مشاغل هي

در سال 1943 توسط گروه هي به سرپرستي ادوارد هي بنيانگذاري و توسعه داده شده و روش ارزشيابي نيمرخ هي براي مشاغل حرفه اي و مديريتي به كار مي رود. داراي چهار عامل است.

•دانش

•حل مساله

•پاسخگويي

•شرايط كار

برخي مزاياي استفاده از سيستم هي

قابليت تحليل ساختار پرداخت، ارزشيابي ميزان عدالت پرداخت ها، مقايسه پرداختي با ساير شركتها، افزايش انگيزه كاركنان، ترسيم نمودار پراكندگي از امتيازهاي شغلي پرداختهاو بيان جزئيات بخش كوچكي از مزايايي اين روش مي باشد.

از نظر نظام ارزشيابي هي عوامل بسياري براي همه مشاغل مشتركند اما فقط چند عامل محدود را مي توان نتيجه تمايز شماغل در نظر گرفت. لذا فقط سه عامل از همه مهم تر مي باشند (پروفايل راهنما)

1. دانش : مجموعه اي دانش كه از طريق تجربه و تحصيلات بدست مي آيد كه داراي سه بعد متمايز است به شرح ذيل:

دانش فني

وسعت دانش مديريتي

مهارت انساني

حل مساله

اين عامل نحوه تفكر در حل مشكلات شغل با استفاده از ابزارهاي تجزيه و تحليل، ارزيابي، خلاقيت،‌استدلال و نتيجه گيري را اندازه مي گيرد به عبارتي مسائل و مشكلاتي كه شاغل در حين انجام كار با آن مواجه است و حل آن مشكلات مستلزم انتخاب راهكارهاي مناسب و اتخاذ تصميم درست را مي طلبد. شامل دو قسمت مي شود:

 محيط تفكر

چالشهاي فكري

پاسخگويي

سومين عاملي كه در روش پروفايل راهنما مطرح شده است و نشان دهنده حدي است كه شغل در قبال فعاليتهايش نيازمند پاسخگويي است و به مسووليت در قبال وظايف و اختيارات شغل اشاره دارد و به عواقب تصميم گيري و اجراي تصميمات و مميزي عملكرد و حسابرسي نتايج و پيامدها بر مي گردد و داراي سه بعد مي باشد:

آزادي عمل

اندازه تاثير

ماهيت تاثير

یکی از مهمترین مزایایی که با به کارگیری این سیستم به دست می آید، انگیزش بیشتر کارکنان است. در چهل سال اخیر، سازمانهای بسیاری از سیستم هی استفاده کرده اند. این سیستم بسیار کاربردی است و جزییات را به خوبی تشریح کرده است، لذا اجرای فرایند ارزشیابی مشاغل را نسبتا ساده می سازد.

چکیده:
بهره وري يكي از عواملي است كه دوام و بقاي سازمانها را در دنياي پر رقابت فعلي تضمين مي كند و مديريت در سازمان براي نيل به اهداف خود به دنبال استقرار نظام ها و سيستم هايي است تا فضاي مساعد براي افزايش بهره وري را تضمين کند. يکي از مهمترين آنها، سيستم ارزيابي عملکرد کارکنان می باشد. هدف اصلي اين پژوهش بررسي تأثير نظام ارزيابي عملکرد کارکنان به روش 360 درجه بر بهره وري منابع انساني است.از این جهت بررسي رفتارها و قابليت هاي آنان و رشد و شکوفايي آن براي رسيدن به اهداف سازمان و شفاف شدن نيازهاي آموزشي کارکنان و ارائه بازخورد لازم مي باشد. اندازه گيري عملکرد به پيشرفت اهداف سازمان، مأموريت ها و سياست هاي آن و آگاهي از ميزان بهره وري نظام ارزيابي عملکرد بازخور 360 درجه است که باعث ارتقاء منابع انساني در سازمان ها مي گردد. 
واژگان کلیدی : ارزیابی عملکرد [1]، بازخور 360 درجه [2]، بهره وری منابع انسانی[3]
مقدمه
برای ارزشیابی افراد ، تکنیک ها و الگوهای متعددی وجود دارد . مهمترین عاملی که در استفاده از روشهای مختلف ارزیابی وجود دارد ؛ این است که نزدیکترین تخمین را به واقعیت در اختیار کاربران آن قرار دهد و علاوه برآن ،بتواند پاسخگوی نیازهای پیچیده و متنوع محیط های سازمانی عصر حاضر باشند ( قرائی پور،1382).  هدف پژوهش حاضر مطالعه ارزیابی عملکرد به روش 360 درجه ونقش آن در  بهره وري نيروي انساني است . بازخور 360 درجه[4]   یک روش مناسبی در زمینه توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه است . این فرایند ، سیکل کاملی است که خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان ، زیردستان ، همکاران ) در مورد جنبه های مختلف سبک رهبری و مدیریت  و بهره وری عملکردشان ارائه می کند . بعضی از سازمان ها بازخور را برای یک بخش از سازمان و به طور سیستماتیک انجام می دهند . بازخورد به افراد کمک می کند تا ادراک خود را در مورد محیط کاریشان ، با ادراک ارزیابی کنندگان مهم مقایسه کنند .  برنامه بازخور چند منبعی و بازخور 360 درجه از روشهای توسعه یافته فرایندهای ارزیابی عملکرد ، بررسی های سازمانی و بازخور مشتری استخراج شده است . سیستم های بازخور 360 درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح تر و همچنین در واکنش به مشکلاتی که با سیستم های مدیریت عملکرد سنتی وجود داشته ، توسعه یافته است . (ران کاسپیون [5]،2000)
تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است .به طور کلی بازخور چند منبعی ، یک رویکرد ارزیابی عملکرد است که برداده های جمع آوری شده از سرپرستان ،همکاران ،زیردستان ، مشتریان و عرضه کنندگان تکیه دارد . (مک کارتی [6]،2001) تقريباً در 15سال قبل، سيستم بازخورد 360 درجه اي در سازمان ها رواج يافت و با آشكار شدن مزاياي آن، رواج اين روش بيش از پيش مي گردد، زيرا كه اثرات آن علاوه بر عملكرد كاركنان در رفتار آنان نيز قابل مشاهده است (شهباز مرادي، 1381 ،ص 46). سازمان ها به سرعت در حال به كار گيري سيستم بازخورد 360 درجه اي هستند. در سال9951در يك بررسي مشخص گرديد كه 20 شركت بزرگ دنيا به طور مستمر از ارزيابي به شيوه بازخورد 360 درجه اي برای میزان بهره وری استفاده مي كرده اند(جونز وبرلي، 1379 ، ص 21 ) . طلوع بازخورد 360 درجه اي از جنبش روابط انساني در دهه هاي 1950 و 1960 شروع شد. در ايران استفاده از متد ارزيابي 360 درجه در مراكز صنعتي سابقه بيش از چند سال ندارد ولي اين موضوع در مراكز خدماتي و آموزشي بحث جديد مي باشد و پياده كردن اين روش در يك محيط آموزشي كم سابقه و شايد بي سابق باشد. در بين مراكز صنعتي ، شركت ايرا نخودرو پيشتاز در استفاده از اين تكنيك مي باشد. در سال 1382 اين روش در ايرانخودرو كاملا نهادينه گرديد و" سيستم جامع ارزيابي 360 درجه "به عنوان سيستم ارزيابي شركت انتخاب شد (اصغرپور، 20،1386)
 
مباني نظري
درلغت نامه دهخدا معني ارزيابي چنين ذكر شده است: ارزيابي عبارتست از عمل يافتن ارزش هر چيز و ارزياب كسي است كه ارزش هر چيزي رامعين مي كند) جونز وبرلي، 1379 ، ص.( 21. ارزشيابي نيز عبارت است از فرايند جمع آوري و تفسير سيستماتيك شواهدي كه در نهايت به قضاوت ارزشي يا به اقدامي معين بيانجامد (اردبيلي، يوسف .1376) . معيارها، محورها و يا ابعاد اصلی عملکرد از ديدگاه پروفسور سينك (1985 ) عبارتند از: (گروه مؤلفان،کارآفرینان بصیر)1 .اثربخشي [7] 2.كارايي[8]  3.كيفيت[9]  4.بهره وري[10]   5.كيفيت زندگي كاري[11] 6.نوآوري[12]  . منظور از ارزيابي عملكرد نيز فرايندي است كه به وسيله آن كاركنان در فواصلي معين و به طور رسمي، مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرند(دهخدا .1328) .
واژه های متداولی که برای بازخور 360 درجه استفاده می شود ؛عبارتند از : ارزیابی ذی نفعان ،بازخور چند معیاره ،ارزیابی سیکل کامل ، ارزیابی چند منبعی ،ارزیابی همکار- زیردست ، ارزیابی عملکرد گروه ،ارزیابی چنددیدگاهی .(مک کارتی ،2001)
لپسینگر و لوسیا [13] (1999)اشاره می کنند که بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعی همخوانی زیادی دارد . آنها یک سیستم ارزیابی چند منبعی ارائه می کنند که متداولترین منابع ارزیابی به کار گرفته شده در آن عبارتند از :رؤسا ، زیردستان ، خود فرد ، همکاران و غیره ... . (نمودار1) آنها فرض می کنند افزایش رقابت و تمركز بر مشتري روشهاي رايج دهه 1990 بودند و اين روشها در اتخاذ و رواج ارزيابي با منبع چندگانه به صورت يك كاتاليزور عمل كرده است. آنها بيان مي كنند كه انتقال از ساختارهاي سازماني سسله مراتبي و بوروكراتيك به ساختارهاي مسطح باعث رشد و توسعه بازخور 360 درجه شد (لپسینگر ولوسیا) .
 والدمن[14] وهمكاران( 1998 )، به دلايلی در زمينه اتخاذ فرايندهاي بازخور 360 درجه اشاره مي كنند: اول، ارائه بازخور به مديران كمك مي كند تا از طريق تلقي همكاران، زيردستان، سرپرستان و مشتريان آگاهي يابند، تا در رفتار و عملكرد تغييرات مثبتي ايجاد كنند. دوم فرض مي شود، كه اجزاي فرايندهاي بازخور 360 درجه به افزايش سطح اعتماد و ارتباط، شكايت كمتر و رضايت بيشتر مشتريان و درکل به بهره وری منابع انسانی  منجرمی شود .
 
 
دلايل ذيل را مي توان به عنوان دلایل دیگر وضرورت بيان اين تحقيق بطور مختصر بيان نمود كه انديشمندان، انسان را در هزاره سوم به عنوان سرمايه و دارايي ارزشمند و قابل اتكاي سازمان كه منجر به مزيت رقابتي مي شود، در نظر ميگيرند. در آينده، البته آينده اي كه اتفاق افتاده و ما در آن زندگي ميكنيم، وقتي صحبت از سرمايه ها و دارايي هاي سازمان مي شود، منظور قطعاً ميزان دستيابي سازمان به دانش و بكارگيري انسانهايي با قابليت هاي ممتاز است كه در مركز و قلب اقتصاد دانش مدار، قرار دارند وبهره وری عملکرد آن ها در كسب وكار منشاء رشد ، توسعه و موفقيت سازمان مي گردد.
امروزه افزون بر 80 درصد از شركت هاي فهرست شده در مجله فورچون ، از ارزيابي 360 درجه استفاده مي كنند. ارزيابي 360 درجه، فرايندي جامع و ذينفع مدار است كه بصورت گروهي انجام مي گيرد و تمامي افرادي كه در سازمان به مرئوس، همكاران و مشتريان و خود فرد ارزيابي شونده، در آن شركت مي كنند تا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي او ارائه دهند .
 
منابع ارزيابي 360 درجه عبارتند از:ارزيابي بالا به پايين:  
 شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي كنند و هنوز بخش مهمي از فرايند بازخور 360 درجه است، كه مي تواند اطلاعات آموزنده اي براي افراد ارائه كند. در اين نوع ارزيابي، چهار رئيس وجود  دارد كه مي توانند منبع معتبري براي بازخور باشند.  ساده ترين و نزديكترين منبع به افراد « مافوق بلافصل » و «مديران  ماتريسي» و«  مدير بلافصل قبلي »و ساير رؤسا نيز در اين ارزيابي مشاركت دارند.( جونز و برلي،2005). ارزيابي پايين به بالا:
يكي از ابتكارات اصلي فرآيند بازخور 360 درجه اين است كه زمينه اي براي ارائه بازخورد به فرادستان ايجاد مي شود . در ارزيابي زيردستان يا بازخورد پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي كنند و نتايج ارزيابي رادراختيار فرد اصلي قرار مي دهند. بازخور پايين به بالا به عنوان يك عنصر از فرايند گسترده بازخور 360 فرآيند مهمي است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي كند. برناردين و بتي ( 1987 ) به اين نكته اشاره مي كنند كه با وجود اينكه علاقه زيادي به استفاده از ارزيابي پايين به بالا، در سيستم ارزيابي عملكرد در تئوري و عمل مشاهده مي شود. با اين حال تعداد كمي از سازمان ها، از آن به صورت بهينه استفاده مي كنند. به بعضي از دلايل در اين زمينه مي توان اشاره كرد:  سازمان ها به اين نتيجه رسيده اند كه  ارزيابي بالا به پايين متداول ترين نوع بازخورد است و در مقايسه با ارزيابي پايين به بالا با سبك استبدادي سازگاري بيشتري دارد. همچنين، مطالب تئوريك كمتري در زمينه  ارزيابي پايين به بالا وجود دارد تا جايي كه در سازمان ها از تغيير سيستم ارزيابي عملكرد استفاده مي كنند(مك كارتي، 2001)بازخور همكاران:
در مدل بازخور 360 درجه، ارزيابي همكاران يك ديدگاه 180 درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي كند. بازخور همكاران، توسط بركن و لاولر(2001)  بدين صورت تعريف مي شود:  فرايند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فرد قضاوت مي كنند، به طوري كه هركدام از آن ها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند .خودارزيابي :
خودارزيابي، به فرايندي اشاره دارد كه به موجب آن، فرد عملكرد خويش را ارزيابي مي كند. خود فرد در اين فرايند، منبع ارزيابي و علاقمند به خودارزيابي است.
مراحل فرايند بازخور ٣۶٠ درجه
سيستم بازخور ٣۶٠ درجه شامل مراحل مختلف است: (مك کارتي، ٢٠٠١)
١ - تعيين هدف بازخور ٣۶٠ درجه: هدف بازخور ٣۶٠ درجه اينست که اطلاعات به دست آمده از فرايند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرايند مشخص شود و با همه ذ ينفعان درگير در فرايند مرتبط باشد.
٢ - انتخاب ابزار جمع آوري داده: ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه هايي است که توسط ارزيابی کنندگان مختلف پر مي شود، باوجود اين، بعضي از سازمانها از مصاحبه نيز استفاده ميکنند. البته تعداد اين سازمانها کم است.
٣ - تصميم گيري در زمينه موارد: در اين زمينه توصيه مي شود که به جاي ويژگيهاي عمومي بررفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد کرد ه اندکه آيتم هاي ارزيابي بايد بر محتوي خاصي مبتني باشند. به طوري که بتواند خطاي ارزيابي راکاهش دهد. رفتارهايي که ارزيابي مي شوند، بايد از چشم انداز و ارزشهاي سازمان ناشي شود.
۴ - تصميم گيري در مورد دريافت کنندگان بازخور: در اين مرحله دريافت کنندگان بازخور تعيين مي شوند. در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است که افراد بايستي براي مشارکت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشارکت اجباري مي تواند تهديدکننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد. بازخور ٣۶٠ درجه، به دليل بازخور غني که به وسيله زيردستان فراهم مي شود، ابزار مفيدي در برنامه هاي توسعه رهبري است.
۵ - پرورش ارزيابي کنندگان و ارزيابي شوندگان: ارتباط با همه ذ ينفعان درگير در فرايند بازخور ٣۶٠ درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت آموزي بخشي از اين فرايند است. پرورش ارزيابي شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي کنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي که ممكن است رخ بدهد نظير خطاهاي هاله اي و سه لگيري آگاهي پيداکنند.
 ۶ – دريافت کنندگان بازخور، ارزيابي کنندگان را انتخاب مي کنند: ارزيابي کنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.
٧ - توزيع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. يك روش، فرمت کاغذ و قلم است که ارزيابي کنندگان براي ارزيابي رفتارهاي مختلف فرد استفاده ميکنند. يك روش کاراتر، فرستادن ديسكت به هرکدام از ارزيابي کنندگان است و آنها مي توانند پرسشنامه را به طور الكترونيكي تكميل کنند.
٨ - تحليل اطلاعات بازخور: اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت می گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع آوري شده و گزارشهاي لازم تهيه مي شود.
٩ - بازخوردادن بازخور: زماني که گزارشها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد، بازخور به دريافت کنندگان بازخور ارائه مي شود.
١٠ - پيگيري اجراي فرايند: دريافت کنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه هاي توسعه باشند و از داده هاي بازخور در زمينه توسعه و مهار ت آموزي استفاده کنند. ضروري است که دريافت کنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعفهايشان، برنامه عملي داشته باشند.
١١ - تكرار فرايند: در سازمانهايي که بازخور ٣۶٠ درجه به طور اثربخش جريان دارد، ممكن ست فرايند، بعد از دريافت گزارشهاي اوليه بازخور، تكرار شود. البته اين فرايند در بسياري از سازمانهاکاملاً جديد است و هدف از اتخاذ بازخور٣۶٠ درجه، در اين سازمانهادر  درجه اول، ايجاد فرصت مشارکت براي کارکنان است.
 
بهره وری
بهره وری[15] در لغت به به معناي قدرت تولید، بارور بودن و مولد بودن است . بنابر عقیده ژان فوارستیه  اصطلاح بهره وری اولین بار در سال 1525 میلادی در کتاب دانشمندی به نام اگری کولا آمده است . در فرهنگ آکسفورد بهره وري چنین تعریف شده است، بهره وري عبارت است از بازدهی و کارآیی در تولید که توسط برخی از روابط بین ستادها و نه دادها اندازه گیري می شود . تعریف بهره وري از نظر سازمان بین المللی کار(EPA) عبارت است از : نسبت بازده بر منابع مصرف شده . به عبارت ساده تر بهره وري عبارت است  از نسبت مقدار کالا یا خدمت تولید شده به منابع بکار رفته در جریان تولید . آژانس(JPC) بهره وري اروپا بهره وري را اینچنین تعریف می کند : بهره وري درجه ي استفاده ي موثر از هر یک از عوامل تولید است . بنابراین بهره وري یک دیدگاه فکري است که همواره سعی دارد آنچه را که در حال حاضر موجود است بهبود بخشد.  بهره وري مبتنی بر این عقیده است که انسان می تواند کارها و وظایفش را هر روز بهتر از دیروز به انجام برساند( . متقی،1384). بهره وري بر حسب تعریف رسمی عبارت است از میزان کمی و کیفی بازده کار با توجه به منابع بکار گرفته شده است (شرمرهورن و همکاران، ترجمه ي ایران نژاد پاریزي و همکاران، 1378)
بهره وري که یکی از مفاهیم اقتصاد است اینگونه تعریف می شود: مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرژي و یا کار هزینه شده بدون کاهش کیفیت به دیگر سخن بهره وري عبارتست از  بدست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره گیري و استفاده بهینه از نیروي کار، توان، استعداد ومهارت نیروي انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و …به منظور ارتقاء رفاه جامعه . بهره وري به نسبت کار انجام شده به کاري که باید انجام میشده اطلاق میشود.
مرکز بهره وری وکیفیت امریکا ، بهره وری را در قالب رابطه زیر تعریف کرده است :
سود آوری= بهره وری ×بازیافت قیمت
درعین حال در بهره وری کانون اصلی توجه ،نیروی انسانی است و کلیه تلاش ها بر بهبود نیروی انسانی تمرکز دارد . به  عبارت دیگر ، موتور محرک هر نوع بهره وری ، نیروی انسانی است ؛ ولی در گذر زمان دچار تغییر و تحولات شده است .
 
سطوح بهر ه وری
بهره وری در خدمات دولتی از حيث سطح مورد تجزيه و تحليل به سه دسته فردی، سازمانی و ملی تقسيم می شود: بهر ه وری در سطح فردی به تجزيه و تحليل، اندازه گيری و بهبود بهره وری نيروی انسانی اختصاص دارد . موضوع بحث آن ارتقا و بهبود بهره وری نيروی انسانی اعم از نيروی كار مستقيم يا نيروی كار غير مستقيم است. بهره وری سازمانی، بهره وری يك سيستم سازمانی را مورد مطالعه قرار می دهد و سرانجام در بهره وری ملی، بهره وری كل اقتصاد يك كشور به عنوان يك سيستم، مورد تحليل و ارزيابی قرار می گيرد )شکری،( 1382.
 
ارتقای بهره وری از طریق افراد
برای افزایش بهره وری در سازمان نیاز به تأمین شرایط متعددی داریم که مهمترین آن عامل انسانی است. نیروی انسانی برانگیخته شده برای انجام وظایف خود مهمترین عامل بهر ه وری است . نیروی انسانی یکی از با ارز شترین منابع هر سازمان محسوب می شود و از دیرباز تاکنون عامل اصلی پیشرفت ممالک مختلف بوده است. نیروی انسانی توانا و کارامد است که بتواند سازمان را کارا، سودآور و مفید به حال جامعه بسازد و در  کل، کشور را شکوفا و از وابستگی برهاند. پا یین بودن بهر ه وری فردی در شرکتهای تولیدی سبب می شود تا به عامل بهسازی نیروی انسانی توجه بیشتری بشود و یکی از عواملی  که در بهسازی نیروی انسانی تأثیر بسزایی دارد، ارزیابی عملکرد کارکنان است. ) گروهی از اساتید مدیریت، ۱۳۷۵ : ۱۳۳ (.كه در اين پژوهش به نقش ارزیابی عملکرد به روش 360  به عنوان يكي از آنها پرداخته شده است.
 
شاخص های اصلی بهره وری:
با توجه به اینکه بهره وری توسط اقتصاددانان ،حسابداران ، مدیران ،سیاستمداران ومهندسان صنایع تعریف می شود ، تعاریف نسبتا متفاوتی از بهره وری می توان ارائه داد . در ابن باره چهار نوع شاخص اصلی بهره وری مطرح است که عبارتند از:
1.بهره وری جزئی : که عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل نهاده .
2. بهره وری عوامل کلی : نسبت ستاده خالص به مجموعه نهاده های نیروی کار و سرمایه . ستاده خالص عبارت است از : ستاده کل منهای کالاها و خدمات واسطه ای خریداری شده .
3. بهره وری کل: نسبت ستاده کل به مجموع تمامی عوامل نهاده ،بنابراین معیار بهره وری کل تاثیر مشترک تمامی نهاده ها در تولید را نشان می دهد.
4. بهره وری جامع کل : حاصلضرب شاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غیر قابل ملموس .این شاخص ،پیچیده ترین معیاری است که مفهوم شاخص بهره وری را نسبت به آنچه رایج و متداول است وسعت می بخشد؛ زیرا در برگیرنده عوامل کیفی مرتبط بارضایت مصرف کننده است .
افراد برای اینکه بهره وری خود را ارتقا دهند باید از نحوه ی عملکرد خود آگاه باشند. در محیط پیچیده امروز برای ارزیابی ما تنها به یک منبع نمی توانیم اکتفا کنیم و از طریق همکاران ، مافوق وزیردستان خود ارزیابی جامع حاصل می شود .  منابع انسانی و مدیریت نیروی انسانی در سازمانها به عنوان کاتالیزور و تسریع کننده افزایش بهره وری در سازمان عمل می کنند.از این رو باید برای افزایش بهره وری ، راهبرد مناسبی را درنظر بگیرند . اصولا بحث از این جاست که انسان با سایر عوامل سازمانی قابل مقایسه نیست . بهره وری مترادف با کیفیت نیروی انسانی است و از افرادی که با مهارتهای خود ، روحیه ی گروهی ، کارایی ، خلاقیت ، غرور کاری  و مشتری گرایی را برای سازمان به ارمغان می آورند ، سخن می گوید. بنابراین برای اینکه بتوان این کیفیت را مورد سنجش قرار داد بایداز  ارزیابی چند منبعی استفاده کنیم .با توجه به همه جانبه بودن این نوع ارزیابی از ناکارامدی ،مشکلات نگهداری و تخصیص نادرست پیشگیری کرده و محیط کاری و همکاری مطلوبی فراهم می کند ، درنتیجه بهره وری نیز بهبود می یابد .
درراستای نتایج این پژوهش ، پژوهش دیگری نیز وجود دارد که در ادامه به آن می پردازیم .
سر کار خانم امیری و همکارانش درسال 1392 در مقاله ای با عنوان بررسی تاثیر ارزیابی عملکرد به روش بازخورد 360 درجه بر بهره وری (مورد مطالعه آن. اداره کل امور مالیاتی استان های اردبیل و آذربایجان شرقی)که با هدف اندازه گیری تاثیر سطوح مختلف ارزیابی عملکرد به روش بازخورد 360 درجه به بهره وری ی انجام گرفت به این نتجیه رسید كه بين ارزیابي عملكرد به روش بازخورد 360 درجه با بهره وري اداره كل امور مالياتي استان اردبيل تفاوت معناداري وجود دارد. در بررسي هاي جزئي مشخص شد كه بين خود ارزيابي و ارزيابي مديران مافوق و ارزيابي ارباب رجوع و ارزيابي نيروهاي تحت سرپرستي با بهره وري اداره كل امورر مالياتي استان اردبيل تفاوت معناداري وجود دارد.
باتوجه به مطالب ذکر شده درمورد  ارزیابی 360 درجه وبهره وری ، جایگاه این ارزیابی برای بدست آوردن بهره وری منابع انسانی مشخص شد. و ارزیابی عملکرد 360 و بهره وری منابع انسانی ضرورت اجتناب ناپذیری برای موسسات است .
 
نتیجه گیری
ارزیابی 360 درجه در خصوص بهره وری منابع انسانی ، یکی از عناصر اصلی استفاده از سیستم ارزیابی در سازمان ها  می باشد . این ارزیابی ، نوعی سیستم تعاملی است که بدون همکاری تمام اعضای سازمان قابلیت اجرا ندارد . لذا منابع انسانی خود را باید در جهت ارزیابی آماده کنیم تا نه تنها در برابر ارزیابی دیگران واکنش منفی نشان ندهند بلکه انتقاد سازنده دیگران را با میل و رغبت بپذیرند . با توجه به اين كه اساس ارزشيابي عملكرد به صورت 360 درجه، دستيابي به بازخوري چند جانبه نه تنها از سوي مافوق بلكه از سوي همتايان، مشتريان و نيروهاي تحت سرپرستي مي باشد. اين روش ابزاري براي كمك به كاركنان، در جهت بهبود عملكرد محسوب مي شود. لذا مي توان اميدوار بود كه در صورت كاربرد همه جانبه اين روش وآموزش كاركنان و مديران براي استفاده موثر از اين روش نتايج آن در بهره وری كاركنان موثر تر باشد. بنابراين از آنجا كه در مديريت نوين استفاده موثر وكارآمد از ظرفيتها و پتانسيلها كاركنان با مديريت بهره وری و عملکرد  امكان پذير بوده و ارزيابي موثر عملكرد در قلب مديريت موثر عملكرد جا دارد. ارزيابي عملكرد كاركنان با روش بازخورد 360 درجه راه حلي است نسبتاٌ مفيد براي مديريت عملكرد و بهبود عملکرد كاركنان که بهره وری كاركنان را نيز به دنبال دارد.
منابعü امیری،فاطمه . حسینی عماد، توحید. سربلند، خیرالله (1392) ؛ بررسي تاثير ارزيابي عملكرد به روش باز خورد 360 درجه بر بهره وري (مورد مطالعه: اداره كل امور مالياتي استان هاي اردبيل و آذربايجان شرقي)، كنفرانس بين المللي مديريت، چالشها و راهكارهااردبيلي، يوسف. روشهاي ارزشيابي در بخشهاي دولتي و غير دولتي، تهران،)انتشارات بعثت، 1376) .اصغرپور ، سيد اسماعيل ( 1386 )، ارزيابي 360 درجه از تئوري تا عمل تجربه اي موفق در رسيدن به كلاس جهاني ) ، نشر فراز انديشه سبز).بصير گروه مولفان، مديريت بهره وری و کيفيت، ترجمه گروه مولفان، جلد 1، کارآفرينان ، چاپ اول، (1380)جونز، جان اي و برلي، ويليام. بازخورد 360 درجه اي، ترجمه اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران، انتشارات شركت ساپكو، چاپ اول،( 1379).چانگ، گلوريا. معرفي روش 360 درجه براي ارزيابي عملكرد سازمانهاي خدماتي،  ، ترجمه جلال الدين زارع اشكذري، فصلنامه مصباح، سال نهم، (شماره 3 .1381)دهخدا، علي اكبر. لغت نامه دهخدا، تهران، انتشارات دانشگاه تهران ،( ج1328.5)شکری، خسرو(1382) ؛ بررسی رابطه بین تعارض وعملکرد مدیران، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.- مؤسسه مطالعات و بهر ه وری منابع انسانی ) 1378 (؛ فصلنامه آموزش هماهنگ، تهران: پدیدآورنده، شماره. 104شهباز مرادي, سعيد, ( 1381 ) بسترسازي لمي به منظور استقرار تناسب شغل و شاغل براي نيروي انساني جذب شده در سطح كارشناسي شركت ايران خوردو در سال 1380 (با استفاده از روز بازخورد 360 درجه اي), پايان نامه دوره كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني , تهران, دانشكده مديريت دانشگاه تهرانقرائی پور ، رضا (1382) . ارزیابی شایستگی های مدیران شرکت ساپکو بهروش بازخورد 360 درجه . پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت ،دانشگاه امام صادق ، تهران .مدنی، میرحسین (1388). مقايسه رابطه نظام ارزشيابي عملکرد و بهره وري منابع انساني در امور مالياتي شرکت سهامي مخابرات استان اردبيل، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه اردبیل .
 Bracken, David W., Timmreck, Carol W., and Church, Allan H. (Eds). "The Handbook of Multisource Feedback." San Francisco:Jossey-Bass, 2001.LEPSINGER.R. AND LCIA .A.(1997). THE ART AND SCIENCE OF 360 FEEDBACK, JOSSER FEIFFER, SANFRANSISCO . Row.CH,(1995) ,”NTRODUCING360 DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE “, TRANING AN DEVELOPMENT NU .7.PP.14-20VOL8 .MACCARTY.M AND TOMAAS NCARAVAN (2001), 360FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREE DEVELOPMENT JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING,PP3-5
 

روش مخزن تحلیل شغلی

این روش در سال 1969 در دانشگاه کارولینای شمالی توسعه یافته است و شامل 617 مولفه کاری است. این روش در خلال سال‌های توسعه یافت که گرایش زیادی به موضوع  خوشه بندی مشاغل در حوزه منابع انسانی ایجاد شده بود. بر مبنای این گرایش تلاشهای زیادی در جهت تعیین ابعاد عمومی مشاغل صورت گرفت تا بتوان مشاغل را درون خوشه هایی همسان قرار داد. این روش برای شغل ابعاد زیر را مورد بررسی قرار می دهد:

اطلاعات دریافتی: محتوای اطلاعات ( مکانیکی، الکترونیکی، سازه‌ای، راجع به مواد، محیطی، هنری، پزشکی و درمانی، سمبولیک و ادراکی، تجاری و بازرگانی و راجع به مردم و حیوانات) و منبع دریافت ازطلاعات(مستقیم و غیر مستقیم).

فعالیتهای ذهنی: (پردازش اطلاعات تصویری و تشبیهی، پردازش اطلاعات نمادین و کنایه‌ای، پردازش اطلاعات معنایی، پردازش اطلاعات رفتاری و نیازهای تجربی و تحصیلی).

رفتارهای کاری: (در ارتباط با اشیاء و وسایل، داده ها و اطلاعات و اشخاص و پرسنل).

اهداف کاری: ( تولیدات مانند محصولات مکانیکی، الکترونیکی و غیره).

زمینه و محتوای کاری: محتوای فیزیکی، ساختار مشاغل ، شرایط و نیازهای متفرقه، محتوای اجتماعی و انگیزه ها.

مهمترین مزیت این روش ایجاد رده بندی و خوشه‌هایی از مشاغل است که می‌تواند به عنوان ورودی در سایر روش‌ها مورد استفاده قرار گیرد و از معایب آن می‌توان به محدود بودن این روش به عنوان روش تحقیقاتی و نه عملیاتی برای تجزیه و تحلیل شغل اشاره کرد(قلی‌پور و آغاز، 1392،صص97-98).

استخدام غالبا در مقالات HRM نادیده گرفته می شود. بسیاری از حساب ها بحث استخدام را با انتخاب با تاکید بیشتر بر انتخاب، ترکیب می کنند. ولی، موثر ترین سازمان ها در شناسایی و جذب متقاضیان شغلی با کیفیت بالا هستند. مطابق با آن، استخدام مهمترین فعالیت منبع انسانی برای بقا یا موفقیت سازمان است. (Taylor and Collins, 2000: 304).

            یکی ازاولین نظریات مربوط به استخدام را ارائه کرد که آن را به صورت یک فعالیت و تمرین انجام شده توسط سازمان با هدف اولیه شناسایی و جذب کارمندان بالقوه تعریف می کند. معمولا تاکید بر پر کردن یک موقعیت از خارج شرکت است. 1998: 5 ,Barber))

            همانطور كه اسكار بورو و الياس (2002) گفته اند : استخدام افراد كليدي سهم زياد در خلق ارزش دارند و عامل موفقيت سازمان مي باشند. (آرمسترانگ، 1928، ص306) هزينه هاي چشمگير از انتخاب نادرست افراد سبب شده است كه فرآيند انتخاب افراد از اهميت روز افزوني برخوردار مي باشد، اين هزينه ها نمود خود را در عملكرد ضعيف، نياز هاي آموزشي، كاهش انگيزه ديگران، نرخ بالاب غيبت و جابجايي افراد.(دبيرخانه كنفرانس توسعه منابع انساني، 1393) از اين رو نقش نيرويابي و انتخاب پرسنل شايسته يك فرآيند محوري و مهم  در مديريت منابع انساني تلقي مي شود.

            متخصصان منابع انساني بايد بر بخش گزينش و استخدام متمركز و فرآيند آن را پيگيري و اجرا نمايند در ابتدا بايد پست هاي خالي مشخص و بهترين روش براي استخدام انتخاب تا كارآمدترين نيروها جذب تا به مزيت رقابتي براي سازمان حاصل شود. كارمند يابي فرآيند شناسايي جذب افراد مناسب براي كار در سازمان است و هدف اصلي آن انتقال تصوير مثبت به منظور شناسايي و بهره برداري از مزايا و تعهدات افرادي است كه در آيندهكارمندان خوبي خواهند شد.(اعرابي، فياضي، 1393،ص188)

 روش های استخدام

            در نتیجه چالش های مطرح شده، سازمان ها از راه حل های خلاقانه ای استفاده می کنند برای ارتباط با متقاضاین روش های سنتی مثل تبلیغات، قراردادهای سازمانی و شخصی. هدف دیگر انتخاب، ایجاد رابطه بین سازمان و کارمندان آینده است. بررسی های رئو و ون دی برگ نشان داد که کارمندان اروپایی مصاحبه را بدین علت ترجیح می دهند. در حالت مشابهی، مخابرات برتانیا به منظور تداخل با خود متقاضیان، ارزیاب های خارجی را با مدیران خود در مصاحبه های نهایی جایگزین کرد. در امريكا جذب از مراكز آموزشي و ديگر شركت ها انجام مي شود و شكار استعدادها يكي از ويژگي هاي شركت هاي مانند اپل، گوگل و نظاير آن است كه در آن افراد حرفه اي از ديگر شركت ها شناسايي و استخدام مي شوند برعكس آن در شركت هاي ژاپني غالبا افراد توسط اساتيد دانشگاه شناسايي و به واسطه شناخت بلند مدت كه از دانشجو پيداكرده به شركت ها معرفي مي شوند در شركت هاي هاي ژاپني سابقه كار به هيچ وجه ملاك استخدام نمي باشد و افراد كه كه سابقه استخدامي ندارن در اولويت هستند زيرا ژاپني ها بر اين باورند كسي كه در شركت قبلي نتوانسته كار كند در شركت ما هم نمي تواند، فلذا در مباحث استخدامي بايد به موضوعات فرهنگي توجه ويژه شود. در هر حال با توجه به توضيحات بالا  در ذيل به توضيح مختصر روشهاي استخدام منابع انساني پرداخته مي شود:

منابع داخلي[1]

            در اين روش كارمنديابي به دنبال پر كردن پست هاي خالي با افرادي است كه در حال حاضر براي سازمان كار مي كنند . اين افراد داراي سابقه كاري هستند و موظف با ارتباط سازمان مي باشند، ريسك مربوط به كارمنديابي داخلي نسبتا اندك است و موجب افزايش انگيزه كاركنان فعلي مي شود. اين روش در استراتژي سرباز وفادار ديده مي شود. (اعرابي، فياضي؛ 1393،ص 195)

منابع خارجي [2]

            كارمنديابي به دنبال پر كردن پست هاي خالي با افراد خارج سازمان است، تغريبا تمام كاركنان از منابع خارجي جذب مي شوند تا مشاغل پايه را پر كنند و موقعيت هاي كمي براي ترقي و پيشرفت وجود دارد كه از معايب آن بشمار مي آيد ولي در مقابل باعث وارد شدن فكر و ايده هاي جديد و در نهايت پويايي سازمان و استفاده از مهارت ها و دانش هاي نو مي شود. در استراتژي قراردادي و پيمانكارانه معمولا از آن استفاده مي شود.

• پيمانكاران مستقل: گرچه با سازمان در اتباط هستند ولي از نظر فني و تخصصي براي خود كار مي كنند و مي تواند به طور مستقل در حوزه خود عمل كند.
• اعلان شغل : استخدام افرادي كه در حال حاضر براي سازمان كار مي كنند، كارمند يابي داخلي از طريق اعلان شغل انجام شده و از طريق كانال هاي ارتباطي شركت، اطلاعات مربوط به پست هاي خالي را به كاركنان فعلي انتقال مي دهد. روش هاي سنتي مثل تابلوي اعلانات و اعلام در جلسات و در سازمان هاي مدرن ابزارهاي مثل وب سايت و ارسال پيام از طريق پست الكترونيك نيز مورد استفاده قرار مي گيرد.
• چاپ آگهي : اگهي هاي استخدامي، بخش اصلي تما روزنامه ها مي باشند و افرادي كه در جستجوي كار مي باشند اغلب بخش نيازمندي هاي روزنامه را مطالعه مي كند. در اين روش با كمترين هزينه به تعداد زيادي افراد جويايي كار دسترسي ايجاد مي شود. در مواردي با توجه به استراتژي استخدام مي توان از چاپ آگهي با نام  و بي نام استفاده كرد و ضمن تحريك افراد متخصص و شناسايي مناسب جويندگان كار از اشكار شدن ضعف هاي سازماني براي رقبا جلوگيري نمود. البته با توجه به فراگير شدن مجلات و روزنامه هاي آنلاين استفاده از اين روش كاهش يافته است.
• تبليغات الكترونيكي: وب سايت كارمنديابي با علان شغل هاي الكترونيكي را به راحتي مي توان در اينترنت يافت، بازديدكنندگان وب سايت ها با در نظر گرفتن موقعيت جغرافيايي مي تواند رزومه كاري خود را به صورت آنلاين ارسال كنند و يا حتي شركت هاي بزرگ با وب سايت هاي خود مي توانند آگهي و تبلغ الكترونيكي خود را از طريق آن اعلان كنند و با دقت اطلاعات روشني در مورد مشاغل ارائه داده و با صرف هزينه هاي كمي از مزاياي آن بهرمند گردند در ضمن شايد از بزرگترين معايب اين روش تعداد زياد مخاطباني است كه با توجه به عدم داشتن شرايط و مهارت هاي لازم نسبت به تكميل اين فرم هاي اقدام مي نمايند.
• كارمند يابي دانشگاهي: روشي كه مي توان گفت تمامي شركت هاي ژاپني از آن استفاده مي كنند و افراد را بدون توجه به سابقه كار افراد مستقيما از دانشگاه جذب مي شود.در اين روش سازمان ها با اساتيد مجرب دانشگاه قراردادي بسته مي شود و اساتيد بواسطه شناخت بلند مدتي كه دانشجوها در بلند مدت كسب كرده اند اقدام به معرفي آن ها به سازمان مي نمايند. شايد يكي از دلايل موفقيت  سازمانهاي ژاپني را اين روش استخدام معرفي كرد. مشخص ترين جنب هاي كارمند يابي اعلان شغل و مصاحبه است، كارفرمايان از مراكز دانشگاهي استفاده مي كنند تا فرصت هاي شغلي خالي را تبليغ كنند در اين روش دانشجويان براي مشاغل مورد نظر خود رزومه پر مي كنند. شركت ها دانشجوياني را كه بهتر با نيازهاي آن ها هماهنگي دارند شناساي و مصاحبه هاي استخدامي تدارك مي بينند.
• روش معرفي همكاران[3] :  زماني روي مي دهد كه كاركنان فعلي، دوستان و آشنايان خود را براي پست خالي پيشنهاد مي كنند. روشي كه براي اولين بار در كسب و كار هاي كوچك و خرد استفاده مي شد ولي به دنبال موفقيت هاي كه داشت امروزه در سازمان هاي بزرگ نيز استفاده مي شود، بسياري از متخصصان منابع انساني از اين روش به عنوان مناسبترين روش ياد مي كنند زيرا در آن  بواسطه شناختي كه وجود دارد اعتماد بالايي راج است و ميتواند موجب كاهش هزينه هاي كارمند يابي شود.كاركناني كه به اين روش به استخدام شركت در مي آيند تمايل كمتري به ترك سازمان دارند و در نهايت اين روش موجب تعهد سازماني مي شود.

[1] . Internal sourcing

[2] External sourcing

[3] Referral

روش مخزن تحلیل شغلی

این روش در سال 1969 در دانشگاه کارولینای شمالی توسعه یافته است و شامل 617 مولفه کاری است. این روش در خلال سال‌های توسعه یافت که گرایش زیادی به موضوع  خوشه بندی مشاغل در حوزه منابع انسانی ایجاد شده بود. بر مبنای این گرایش تلاشهای زیادی در جهت تعیین ابعاد عمومی مشاغل صورت گرفت تا بتوان مشاغل را درون خوشه هایی همسان قرار داد. این روش برای شغل ابعاد زیر را مورد بررسی قرار می دهد:

اطلاعات دریافتی: محتوای اطلاعات ( مکانیکی، الکترونیکی، سازه‌ای، راجع به مواد، محیطی، هنری، پزشکی و درمانی، سمبولیک و ادراکی، تجاری و بازرگانی و راجع به مردم و حیوانات) و منبع دریافت ازطلاعات(مستقیم و غیر مستقیم).

فعالیتهای ذهنی: (پردازش اطلاعات تصویری و تشبیهی، پردازش اطلاعات نمادین و کنایه‌ای، پردازش اطلاعات معنایی، پردازش اطلاعات رفتاری و نیازهای تجربی و تحصیلی).

رفتارهای کاری: (در ارتباط با اشیاء و وسایل، داده ها و اطلاعات و اشخاص و پرسنل).

اهداف کاری: ( تولیدات مانند محصولات مکانیکی، الکترونیکی و غیره).

زمینه و محتوای کاری: محتوای فیزیکی، ساختار مشاغل ، شرایط و نیازهای متفرقه، محتوای اجتماعی و انگیزه ها.

مهمترین مزیت این روش ایجاد رده بندی و خوشه‌هایی از مشاغل است که می‌تواند به عنوان ورودی در سایر روش‌ها مورد استفاده قرار گیرد و از معایب آن می‌توان به محدود بودن این روش به عنوان روش تحقیقاتی و نه عملیاتی برای تجزیه و تحلیل شغل اشاره کرد(قلی‌پور و آغاز، 1392،صص97-98).