سيستم ارزشيابي. جي.G20

این سیستم طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل 20 پایه ای معمولا برای پرداخت حقوق و دستمزد به اجرا در می آید كه برای مشاغل مدیریتی و غیر مدیریتی استفاده می شود. اهم عوامل این سیستم شامل موارد ذیل می شود:

مهارتها: تحصیلات، تجربه و گواهینامه های مهارتی

اختیارات و مسوولیتها: سرپرستی، ایمنی و بهداشت، منابع فیزیكی، منابع مالی، مقررات و

كوششها: كوشش فكری و دقت، كوشش احساسی و جسمانی

شرایط كار: خطرات ناشی از كار و استرس و شرایط نا مساعد

سيستم جي. 20 داراي 20 عامل مي باشد كه اين عوامل در قالب چهار سطحبه شرح ذيل طبقه بندي مي شود:

سيستم ارزشيابي مشاغل هي

در سال 1943 توسط گروه هي به سرپرستي ادوارد هي بنيانگذاري و توسعه داده شده و روش ارزشيابي نيمرخ هي براي مشاغل حرفه اي و مديريتي به كار مي رود. داراي چهار عامل است.

•دانش

•حل مساله

•پاسخگويي

•شرايط كار

برخي مزاياي استفاده از سيستم هي

قابليت تحليل ساختار پرداخت، ارزشيابي ميزان عدالت پرداخت ها، مقايسه پرداختي با ساير شركتها، افزايش انگيزه كاركنان، ترسيم نمودار پراكندگي از امتيازهاي شغلي پرداختهاو بيان جزئيات بخش كوچكي از مزايايي اين روش مي باشد.

از نظر نظام ارزشيابي هي عوامل بسياري براي همه مشاغل مشتركند اما فقط چند عامل محدود را مي توان نتيجه تمايز شماغل در نظر گرفت. لذا فقط سه عامل از همه مهم تر مي باشند (پروفايل راهنما)

1. دانش : مجموعه اي دانش كه از طريق تجربه و تحصيلات بدست مي آيد كه داراي سه بعد متمايز است به شرح ذيل:

دانش فني

وسعت دانش مديريتي

مهارت انساني

حل مساله

اين عامل نحوه تفكر در حل مشكلات شغل با استفاده از ابزارهاي تجزيه و تحليل، ارزيابي، خلاقيت،‌استدلال و نتيجه گيري را اندازه مي گيرد به عبارتي مسائل و مشكلاتي كه شاغل در حين انجام كار با آن مواجه است و حل آن مشكلات مستلزم انتخاب راهكارهاي مناسب و اتخاذ تصميم درست را مي طلبد. شامل دو قسمت مي شود:

 محيط تفكر

چالشهاي فكري

پاسخگويي

سومين عاملي كه در روش پروفايل راهنما مطرح شده است و نشان دهنده حدي است كه شغل در قبال فعاليتهايش نيازمند پاسخگويي است و به مسووليت در قبال وظايف و اختيارات شغل اشاره دارد و به عواقب تصميم گيري و اجراي تصميمات و مميزي عملكرد و حسابرسي نتايج و پيامدها بر مي گردد و داراي سه بعد مي باشد:

آزادي عمل

اندازه تاثير

ماهيت تاثير

یکی از مهمترین مزایایی که با به کارگیری این سیستم به دست می آید، انگیزش بیشتر کارکنان است. در چهل سال اخیر، سازمانهای بسیاری از سیستم هی استفاده کرده اند. این سیستم بسیار کاربردی است و جزییات را به خوبی تشریح کرده است، لذا اجرای فرایند ارزشیابی مشاغل را نسبتا ساده می سازد.

چکیده:
بهره وري يكي از عواملي است كه دوام و بقاي سازمانها را در دنياي پر رقابت فعلي تضمين مي كند و مديريت در سازمان براي نيل به اهداف خود به دنبال استقرار نظام ها و سيستم هايي است تا فضاي مساعد براي افزايش بهره وري را تضمين کند. يکي از مهمترين آنها، سيستم ارزيابي عملکرد کارکنان می باشد. هدف اصلي اين پژوهش بررسي تأثير نظام ارزيابي عملکرد کارکنان به روش 360 درجه بر بهره وري منابع انساني است.از این جهت بررسي رفتارها و قابليت هاي آنان و رشد و شکوفايي آن براي رسيدن به اهداف سازمان و شفاف شدن نيازهاي آموزشي کارکنان و ارائه بازخورد لازم مي باشد. اندازه گيري عملکرد به پيشرفت اهداف سازمان، مأموريت ها و سياست هاي آن و آگاهي از ميزان بهره وري نظام ارزيابي عملکرد بازخور 360 درجه است که باعث ارتقاء منابع انساني در سازمان ها مي گردد. 
واژگان کلیدی : ارزیابی عملکرد [1]، بازخور 360 درجه [2]، بهره وری منابع انسانی[3]
مقدمه
برای ارزشیابی افراد ، تکنیک ها و الگوهای متعددی وجود دارد . مهمترین عاملی که در استفاده از روشهای مختلف ارزیابی وجود دارد ؛ این است که نزدیکترین تخمین را به واقعیت در اختیار کاربران آن قرار دهد و علاوه برآن ،بتواند پاسخگوی نیازهای پیچیده و متنوع محیط های سازمانی عصر حاضر باشند ( قرائی پور،1382).  هدف پژوهش حاضر مطالعه ارزیابی عملکرد به روش 360 درجه ونقش آن در  بهره وري نيروي انساني است . بازخور 360 درجه[4]   یک روش مناسبی در زمینه توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه است . این فرایند ، سیکل کاملی است که خلاصه بازخوری از همه افراد (سرپرستان ، زیردستان ، همکاران ) در مورد جنبه های مختلف سبک رهبری و مدیریت  و بهره وری عملکردشان ارائه می کند . بعضی از سازمان ها بازخور را برای یک بخش از سازمان و به طور سیستماتیک انجام می دهند . بازخورد به افراد کمک می کند تا ادراک خود را در مورد محیط کاریشان ، با ادراک ارزیابی کنندگان مهم مقایسه کنند .  برنامه بازخور چند منبعی و بازخور 360 درجه از روشهای توسعه یافته فرایندهای ارزیابی عملکرد ، بررسی های سازمانی و بازخور مشتری استخراج شده است . سیستم های بازخور 360 درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح تر و همچنین در واکنش به مشکلاتی که با سیستم های مدیریت عملکرد سنتی وجود داشته ، توسعه یافته است . (ران کاسپیون [5]،2000)
تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است .به طور کلی بازخور چند منبعی ، یک رویکرد ارزیابی عملکرد است که برداده های جمع آوری شده از سرپرستان ،همکاران ،زیردستان ، مشتریان و عرضه کنندگان تکیه دارد . (مک کارتی [6]،2001) تقريباً در 15سال قبل، سيستم بازخورد 360 درجه اي در سازمان ها رواج يافت و با آشكار شدن مزاياي آن، رواج اين روش بيش از پيش مي گردد، زيرا كه اثرات آن علاوه بر عملكرد كاركنان در رفتار آنان نيز قابل مشاهده است (شهباز مرادي، 1381 ،ص 46). سازمان ها به سرعت در حال به كار گيري سيستم بازخورد 360 درجه اي هستند. در سال9951در يك بررسي مشخص گرديد كه 20 شركت بزرگ دنيا به طور مستمر از ارزيابي به شيوه بازخورد 360 درجه اي برای میزان بهره وری استفاده مي كرده اند(جونز وبرلي، 1379 ، ص 21 ) . طلوع بازخورد 360 درجه اي از جنبش روابط انساني در دهه هاي 1950 و 1960 شروع شد. در ايران استفاده از متد ارزيابي 360 درجه در مراكز صنعتي سابقه بيش از چند سال ندارد ولي اين موضوع در مراكز خدماتي و آموزشي بحث جديد مي باشد و پياده كردن اين روش در يك محيط آموزشي كم سابقه و شايد بي سابق باشد. در بين مراكز صنعتي ، شركت ايرا نخودرو پيشتاز در استفاده از اين تكنيك مي باشد. در سال 1382 اين روش در ايرانخودرو كاملا نهادينه گرديد و" سيستم جامع ارزيابي 360 درجه "به عنوان سيستم ارزيابي شركت انتخاب شد (اصغرپور، 20،1386)
 
مباني نظري
درلغت نامه دهخدا معني ارزيابي چنين ذكر شده است: ارزيابي عبارتست از عمل يافتن ارزش هر چيز و ارزياب كسي است كه ارزش هر چيزي رامعين مي كند) جونز وبرلي، 1379 ، ص.( 21. ارزشيابي نيز عبارت است از فرايند جمع آوري و تفسير سيستماتيك شواهدي كه در نهايت به قضاوت ارزشي يا به اقدامي معين بيانجامد (اردبيلي، يوسف .1376) . معيارها، محورها و يا ابعاد اصلی عملکرد از ديدگاه پروفسور سينك (1985 ) عبارتند از: (گروه مؤلفان،کارآفرینان بصیر)1 .اثربخشي [7] 2.كارايي[8]  3.كيفيت[9]  4.بهره وري[10]   5.كيفيت زندگي كاري[11] 6.نوآوري[12]  . منظور از ارزيابي عملكرد نيز فرايندي است كه به وسيله آن كاركنان در فواصلي معين و به طور رسمي، مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرند(دهخدا .1328) .
واژه های متداولی که برای بازخور 360 درجه استفاده می شود ؛عبارتند از : ارزیابی ذی نفعان ،بازخور چند معیاره ،ارزیابی سیکل کامل ، ارزیابی چند منبعی ،ارزیابی همکار- زیردست ، ارزیابی عملکرد گروه ،ارزیابی چنددیدگاهی .(مک کارتی ،2001)
لپسینگر و لوسیا [13] (1999)اشاره می کنند که بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعی همخوانی زیادی دارد . آنها یک سیستم ارزیابی چند منبعی ارائه می کنند که متداولترین منابع ارزیابی به کار گرفته شده در آن عبارتند از :رؤسا ، زیردستان ، خود فرد ، همکاران و غیره ... . (نمودار1) آنها فرض می کنند افزایش رقابت و تمركز بر مشتري روشهاي رايج دهه 1990 بودند و اين روشها در اتخاذ و رواج ارزيابي با منبع چندگانه به صورت يك كاتاليزور عمل كرده است. آنها بيان مي كنند كه انتقال از ساختارهاي سازماني سسله مراتبي و بوروكراتيك به ساختارهاي مسطح باعث رشد و توسعه بازخور 360 درجه شد (لپسینگر ولوسیا) .
 والدمن[14] وهمكاران( 1998 )، به دلايلی در زمينه اتخاذ فرايندهاي بازخور 360 درجه اشاره مي كنند: اول، ارائه بازخور به مديران كمك مي كند تا از طريق تلقي همكاران، زيردستان، سرپرستان و مشتريان آگاهي يابند، تا در رفتار و عملكرد تغييرات مثبتي ايجاد كنند. دوم فرض مي شود، كه اجزاي فرايندهاي بازخور 360 درجه به افزايش سطح اعتماد و ارتباط، شكايت كمتر و رضايت بيشتر مشتريان و درکل به بهره وری منابع انسانی  منجرمی شود .
 
 
دلايل ذيل را مي توان به عنوان دلایل دیگر وضرورت بيان اين تحقيق بطور مختصر بيان نمود كه انديشمندان، انسان را در هزاره سوم به عنوان سرمايه و دارايي ارزشمند و قابل اتكاي سازمان كه منجر به مزيت رقابتي مي شود، در نظر ميگيرند. در آينده، البته آينده اي كه اتفاق افتاده و ما در آن زندگي ميكنيم، وقتي صحبت از سرمايه ها و دارايي هاي سازمان مي شود، منظور قطعاً ميزان دستيابي سازمان به دانش و بكارگيري انسانهايي با قابليت هاي ممتاز است كه در مركز و قلب اقتصاد دانش مدار، قرار دارند وبهره وری عملکرد آن ها در كسب وكار منشاء رشد ، توسعه و موفقيت سازمان مي گردد.
امروزه افزون بر 80 درصد از شركت هاي فهرست شده در مجله فورچون ، از ارزيابي 360 درجه استفاده مي كنند. ارزيابي 360 درجه، فرايندي جامع و ذينفع مدار است كه بصورت گروهي انجام مي گيرد و تمامي افرادي كه در سازمان به مرئوس، همكاران و مشتريان و خود فرد ارزيابي شونده، در آن شركت مي كنند تا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي او ارائه دهند .
 
منابع ارزيابي 360 درجه عبارتند از:ارزيابي بالا به پايين:  
 شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي كنند و هنوز بخش مهمي از فرايند بازخور 360 درجه است، كه مي تواند اطلاعات آموزنده اي براي افراد ارائه كند. در اين نوع ارزيابي، چهار رئيس وجود  دارد كه مي توانند منبع معتبري براي بازخور باشند.  ساده ترين و نزديكترين منبع به افراد « مافوق بلافصل » و «مديران  ماتريسي» و«  مدير بلافصل قبلي »و ساير رؤسا نيز در اين ارزيابي مشاركت دارند.( جونز و برلي،2005). ارزيابي پايين به بالا:
يكي از ابتكارات اصلي فرآيند بازخور 360 درجه اين است كه زمينه اي براي ارائه بازخورد به فرادستان ايجاد مي شود . در ارزيابي زيردستان يا بازخورد پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي كنند و نتايج ارزيابي رادراختيار فرد اصلي قرار مي دهند. بازخور پايين به بالا به عنوان يك عنصر از فرايند گسترده بازخور 360 فرآيند مهمي است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي كند. برناردين و بتي ( 1987 ) به اين نكته اشاره مي كنند كه با وجود اينكه علاقه زيادي به استفاده از ارزيابي پايين به بالا، در سيستم ارزيابي عملكرد در تئوري و عمل مشاهده مي شود. با اين حال تعداد كمي از سازمان ها، از آن به صورت بهينه استفاده مي كنند. به بعضي از دلايل در اين زمينه مي توان اشاره كرد:  سازمان ها به اين نتيجه رسيده اند كه  ارزيابي بالا به پايين متداول ترين نوع بازخورد است و در مقايسه با ارزيابي پايين به بالا با سبك استبدادي سازگاري بيشتري دارد. همچنين، مطالب تئوريك كمتري در زمينه  ارزيابي پايين به بالا وجود دارد تا جايي كه در سازمان ها از تغيير سيستم ارزيابي عملكرد استفاده مي كنند(مك كارتي، 2001)بازخور همكاران:
در مدل بازخور 360 درجه، ارزيابي همكاران يك ديدگاه 180 درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي كند. بازخور همكاران، توسط بركن و لاولر(2001)  بدين صورت تعريف مي شود:  فرايند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فرد قضاوت مي كنند، به طوري كه هركدام از آن ها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند .خودارزيابي :
خودارزيابي، به فرايندي اشاره دارد كه به موجب آن، فرد عملكرد خويش را ارزيابي مي كند. خود فرد در اين فرايند، منبع ارزيابي و علاقمند به خودارزيابي است.
مراحل فرايند بازخور ٣۶٠ درجه
سيستم بازخور ٣۶٠ درجه شامل مراحل مختلف است: (مك کارتي، ٢٠٠١)
١ - تعيين هدف بازخور ٣۶٠ درجه: هدف بازخور ٣۶٠ درجه اينست که اطلاعات به دست آمده از فرايند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرايند مشخص شود و با همه ذ ينفعان درگير در فرايند مرتبط باشد.
٢ - انتخاب ابزار جمع آوري داده: ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه هايي است که توسط ارزيابی کنندگان مختلف پر مي شود، باوجود اين، بعضي از سازمانها از مصاحبه نيز استفاده ميکنند. البته تعداد اين سازمانها کم است.
٣ - تصميم گيري در زمينه موارد: در اين زمينه توصيه مي شود که به جاي ويژگيهاي عمومي بررفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد کرد ه اندکه آيتم هاي ارزيابي بايد بر محتوي خاصي مبتني باشند. به طوري که بتواند خطاي ارزيابي راکاهش دهد. رفتارهايي که ارزيابي مي شوند، بايد از چشم انداز و ارزشهاي سازمان ناشي شود.
۴ - تصميم گيري در مورد دريافت کنندگان بازخور: در اين مرحله دريافت کنندگان بازخور تعيين مي شوند. در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است که افراد بايستي براي مشارکت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشارکت اجباري مي تواند تهديدکننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد. بازخور ٣۶٠ درجه، به دليل بازخور غني که به وسيله زيردستان فراهم مي شود، ابزار مفيدي در برنامه هاي توسعه رهبري است.
۵ - پرورش ارزيابي کنندگان و ارزيابي شوندگان: ارتباط با همه ذ ينفعان درگير در فرايند بازخور ٣۶٠ درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت آموزي بخشي از اين فرايند است. پرورش ارزيابي شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي کنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي که ممكن است رخ بدهد نظير خطاهاي هاله اي و سه لگيري آگاهي پيداکنند.
 ۶ – دريافت کنندگان بازخور، ارزيابي کنندگان را انتخاب مي کنند: ارزيابي کنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.
٧ - توزيع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. يك روش، فرمت کاغذ و قلم است که ارزيابي کنندگان براي ارزيابي رفتارهاي مختلف فرد استفاده ميکنند. يك روش کاراتر، فرستادن ديسكت به هرکدام از ارزيابي کنندگان است و آنها مي توانند پرسشنامه را به طور الكترونيكي تكميل کنند.
٨ - تحليل اطلاعات بازخور: اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت می گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع آوري شده و گزارشهاي لازم تهيه مي شود.
٩ - بازخوردادن بازخور: زماني که گزارشها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد، بازخور به دريافت کنندگان بازخور ارائه مي شود.
١٠ - پيگيري اجراي فرايند: دريافت کنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه هاي توسعه باشند و از داده هاي بازخور در زمينه توسعه و مهار ت آموزي استفاده کنند. ضروري است که دريافت کنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعفهايشان، برنامه عملي داشته باشند.
١١ - تكرار فرايند: در سازمانهايي که بازخور ٣۶٠ درجه به طور اثربخش جريان دارد، ممكن ست فرايند، بعد از دريافت گزارشهاي اوليه بازخور، تكرار شود. البته اين فرايند در بسياري از سازمانهاکاملاً جديد است و هدف از اتخاذ بازخور٣۶٠ درجه، در اين سازمانهادر  درجه اول، ايجاد فرصت مشارکت براي کارکنان است.
 
بهره وری
بهره وری[15] در لغت به به معناي قدرت تولید، بارور بودن و مولد بودن است . بنابر عقیده ژان فوارستیه  اصطلاح بهره وری اولین بار در سال 1525 میلادی در کتاب دانشمندی به نام اگری کولا آمده است . در فرهنگ آکسفورد بهره وري چنین تعریف شده است، بهره وري عبارت است از بازدهی و کارآیی در تولید که توسط برخی از روابط بین ستادها و نه دادها اندازه گیري می شود . تعریف بهره وري از نظر سازمان بین المللی کار(EPA) عبارت است از : نسبت بازده بر منابع مصرف شده . به عبارت ساده تر بهره وري عبارت است  از نسبت مقدار کالا یا خدمت تولید شده به منابع بکار رفته در جریان تولید . آژانس(JPC) بهره وري اروپا بهره وري را اینچنین تعریف می کند : بهره وري درجه ي استفاده ي موثر از هر یک از عوامل تولید است . بنابراین بهره وري یک دیدگاه فکري است که همواره سعی دارد آنچه را که در حال حاضر موجود است بهبود بخشد.  بهره وري مبتنی بر این عقیده است که انسان می تواند کارها و وظایفش را هر روز بهتر از دیروز به انجام برساند( . متقی،1384). بهره وري بر حسب تعریف رسمی عبارت است از میزان کمی و کیفی بازده کار با توجه به منابع بکار گرفته شده است (شرمرهورن و همکاران، ترجمه ي ایران نژاد پاریزي و همکاران، 1378)
بهره وري که یکی از مفاهیم اقتصاد است اینگونه تعریف می شود: مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرژي و یا کار هزینه شده بدون کاهش کیفیت به دیگر سخن بهره وري عبارتست از  بدست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره گیري و استفاده بهینه از نیروي کار، توان، استعداد ومهارت نیروي انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و …به منظور ارتقاء رفاه جامعه . بهره وري به نسبت کار انجام شده به کاري که باید انجام میشده اطلاق میشود.
مرکز بهره وری وکیفیت امریکا ، بهره وری را در قالب رابطه زیر تعریف کرده است :
سود آوری= بهره وری ×بازیافت قیمت
درعین حال در بهره وری کانون اصلی توجه ،نیروی انسانی است و کلیه تلاش ها بر بهبود نیروی انسانی تمرکز دارد . به  عبارت دیگر ، موتور محرک هر نوع بهره وری ، نیروی انسانی است ؛ ولی در گذر زمان دچار تغییر و تحولات شده است .
 
سطوح بهر ه وری
بهره وری در خدمات دولتی از حيث سطح مورد تجزيه و تحليل به سه دسته فردی، سازمانی و ملی تقسيم می شود: بهر ه وری در سطح فردی به تجزيه و تحليل، اندازه گيری و بهبود بهره وری نيروی انسانی اختصاص دارد . موضوع بحث آن ارتقا و بهبود بهره وری نيروی انسانی اعم از نيروی كار مستقيم يا نيروی كار غير مستقيم است. بهره وری سازمانی، بهره وری يك سيستم سازمانی را مورد مطالعه قرار می دهد و سرانجام در بهره وری ملی، بهره وری كل اقتصاد يك كشور به عنوان يك سيستم، مورد تحليل و ارزيابی قرار می گيرد )شکری،( 1382.
 
ارتقای بهره وری از طریق افراد
برای افزایش بهره وری در سازمان نیاز به تأمین شرایط متعددی داریم که مهمترین آن عامل انسانی است. نیروی انسانی برانگیخته شده برای انجام وظایف خود مهمترین عامل بهر ه وری است . نیروی انسانی یکی از با ارز شترین منابع هر سازمان محسوب می شود و از دیرباز تاکنون عامل اصلی پیشرفت ممالک مختلف بوده است. نیروی انسانی توانا و کارامد است که بتواند سازمان را کارا، سودآور و مفید به حال جامعه بسازد و در  کل، کشور را شکوفا و از وابستگی برهاند. پا یین بودن بهر ه وری فردی در شرکتهای تولیدی سبب می شود تا به عامل بهسازی نیروی انسانی توجه بیشتری بشود و یکی از عواملی  که در بهسازی نیروی انسانی تأثیر بسزایی دارد، ارزیابی عملکرد کارکنان است. ) گروهی از اساتید مدیریت، ۱۳۷۵ : ۱۳۳ (.كه در اين پژوهش به نقش ارزیابی عملکرد به روش 360  به عنوان يكي از آنها پرداخته شده است.
 
شاخص های اصلی بهره وری:
با توجه به اینکه بهره وری توسط اقتصاددانان ،حسابداران ، مدیران ،سیاستمداران ومهندسان صنایع تعریف می شود ، تعاریف نسبتا متفاوتی از بهره وری می توان ارائه داد . در ابن باره چهار نوع شاخص اصلی بهره وری مطرح است که عبارتند از:
1.بهره وری جزئی : که عبارت است از نسبت ستاده به یکی از عوامل نهاده .
2. بهره وری عوامل کلی : نسبت ستاده خالص به مجموعه نهاده های نیروی کار و سرمایه . ستاده خالص عبارت است از : ستاده کل منهای کالاها و خدمات واسطه ای خریداری شده .
3. بهره وری کل: نسبت ستاده کل به مجموع تمامی عوامل نهاده ،بنابراین معیار بهره وری کل تاثیر مشترک تمامی نهاده ها در تولید را نشان می دهد.
4. بهره وری جامع کل : حاصلضرب شاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غیر قابل ملموس .این شاخص ،پیچیده ترین معیاری است که مفهوم شاخص بهره وری را نسبت به آنچه رایج و متداول است وسعت می بخشد؛ زیرا در برگیرنده عوامل کیفی مرتبط بارضایت مصرف کننده است .
افراد برای اینکه بهره وری خود را ارتقا دهند باید از نحوه ی عملکرد خود آگاه باشند. در محیط پیچیده امروز برای ارزیابی ما تنها به یک منبع نمی توانیم اکتفا کنیم و از طریق همکاران ، مافوق وزیردستان خود ارزیابی جامع حاصل می شود .  منابع انسانی و مدیریت نیروی انسانی در سازمانها به عنوان کاتالیزور و تسریع کننده افزایش بهره وری در سازمان عمل می کنند.از این رو باید برای افزایش بهره وری ، راهبرد مناسبی را درنظر بگیرند . اصولا بحث از این جاست که انسان با سایر عوامل سازمانی قابل مقایسه نیست . بهره وری مترادف با کیفیت نیروی انسانی است و از افرادی که با مهارتهای خود ، روحیه ی گروهی ، کارایی ، خلاقیت ، غرور کاری  و مشتری گرایی را برای سازمان به ارمغان می آورند ، سخن می گوید. بنابراین برای اینکه بتوان این کیفیت را مورد سنجش قرار داد بایداز  ارزیابی چند منبعی استفاده کنیم .با توجه به همه جانبه بودن این نوع ارزیابی از ناکارامدی ،مشکلات نگهداری و تخصیص نادرست پیشگیری کرده و محیط کاری و همکاری مطلوبی فراهم می کند ، درنتیجه بهره وری نیز بهبود می یابد .
درراستای نتایج این پژوهش ، پژوهش دیگری نیز وجود دارد که در ادامه به آن می پردازیم .
سر کار خانم امیری و همکارانش درسال 1392 در مقاله ای با عنوان بررسی تاثیر ارزیابی عملکرد به روش بازخورد 360 درجه بر بهره وری (مورد مطالعه آن. اداره کل امور مالیاتی استان های اردبیل و آذربایجان شرقی)که با هدف اندازه گیری تاثیر سطوح مختلف ارزیابی عملکرد به روش بازخورد 360 درجه به بهره وری ی انجام گرفت به این نتجیه رسید كه بين ارزیابي عملكرد به روش بازخورد 360 درجه با بهره وري اداره كل امور مالياتي استان اردبيل تفاوت معناداري وجود دارد. در بررسي هاي جزئي مشخص شد كه بين خود ارزيابي و ارزيابي مديران مافوق و ارزيابي ارباب رجوع و ارزيابي نيروهاي تحت سرپرستي با بهره وري اداره كل امورر مالياتي استان اردبيل تفاوت معناداري وجود دارد.
باتوجه به مطالب ذکر شده درمورد  ارزیابی 360 درجه وبهره وری ، جایگاه این ارزیابی برای بدست آوردن بهره وری منابع انسانی مشخص شد. و ارزیابی عملکرد 360 و بهره وری منابع انسانی ضرورت اجتناب ناپذیری برای موسسات است .
 
نتیجه گیری
ارزیابی 360 درجه در خصوص بهره وری منابع انسانی ، یکی از عناصر اصلی استفاده از سیستم ارزیابی در سازمان ها  می باشد . این ارزیابی ، نوعی سیستم تعاملی است که بدون همکاری تمام اعضای سازمان قابلیت اجرا ندارد . لذا منابع انسانی خود را باید در جهت ارزیابی آماده کنیم تا نه تنها در برابر ارزیابی دیگران واکنش منفی نشان ندهند بلکه انتقاد سازنده دیگران را با میل و رغبت بپذیرند . با توجه به اين كه اساس ارزشيابي عملكرد به صورت 360 درجه، دستيابي به بازخوري چند جانبه نه تنها از سوي مافوق بلكه از سوي همتايان، مشتريان و نيروهاي تحت سرپرستي مي باشد. اين روش ابزاري براي كمك به كاركنان، در جهت بهبود عملكرد محسوب مي شود. لذا مي توان اميدوار بود كه در صورت كاربرد همه جانبه اين روش وآموزش كاركنان و مديران براي استفاده موثر از اين روش نتايج آن در بهره وری كاركنان موثر تر باشد. بنابراين از آنجا كه در مديريت نوين استفاده موثر وكارآمد از ظرفيتها و پتانسيلها كاركنان با مديريت بهره وری و عملکرد  امكان پذير بوده و ارزيابي موثر عملكرد در قلب مديريت موثر عملكرد جا دارد. ارزيابي عملكرد كاركنان با روش بازخورد 360 درجه راه حلي است نسبتاٌ مفيد براي مديريت عملكرد و بهبود عملکرد كاركنان که بهره وری كاركنان را نيز به دنبال دارد.
منابعü امیری،فاطمه . حسینی عماد، توحید. سربلند، خیرالله (1392) ؛ بررسي تاثير ارزيابي عملكرد به روش باز خورد 360 درجه بر بهره وري (مورد مطالعه: اداره كل امور مالياتي استان هاي اردبيل و آذربايجان شرقي)، كنفرانس بين المللي مديريت، چالشها و راهكارهااردبيلي، يوسف. روشهاي ارزشيابي در بخشهاي دولتي و غير دولتي، تهران،)انتشارات بعثت، 1376) .اصغرپور ، سيد اسماعيل ( 1386 )، ارزيابي 360 درجه از تئوري تا عمل تجربه اي موفق در رسيدن به كلاس جهاني ) ، نشر فراز انديشه سبز).بصير گروه مولفان، مديريت بهره وری و کيفيت، ترجمه گروه مولفان، جلد 1، کارآفرينان ، چاپ اول، (1380)جونز، جان اي و برلي، ويليام. بازخورد 360 درجه اي، ترجمه اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران، انتشارات شركت ساپكو، چاپ اول،( 1379).چانگ، گلوريا. معرفي روش 360 درجه براي ارزيابي عملكرد سازمانهاي خدماتي،  ، ترجمه جلال الدين زارع اشكذري، فصلنامه مصباح، سال نهم، (شماره 3 .1381)دهخدا، علي اكبر. لغت نامه دهخدا، تهران، انتشارات دانشگاه تهران ،( ج1328.5)شکری، خسرو(1382) ؛ بررسی رابطه بین تعارض وعملکرد مدیران، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.- مؤسسه مطالعات و بهر ه وری منابع انسانی ) 1378 (؛ فصلنامه آموزش هماهنگ، تهران: پدیدآورنده، شماره. 104شهباز مرادي, سعيد, ( 1381 ) بسترسازي لمي به منظور استقرار تناسب شغل و شاغل براي نيروي انساني جذب شده در سطح كارشناسي شركت ايران خوردو در سال 1380 (با استفاده از روز بازخورد 360 درجه اي), پايان نامه دوره كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني , تهران, دانشكده مديريت دانشگاه تهرانقرائی پور ، رضا (1382) . ارزیابی شایستگی های مدیران شرکت ساپکو بهروش بازخورد 360 درجه . پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت ،دانشگاه امام صادق ، تهران .مدنی، میرحسین (1388). مقايسه رابطه نظام ارزشيابي عملکرد و بهره وري منابع انساني در امور مالياتي شرکت سهامي مخابرات استان اردبيل، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه اردبیل .
 Bracken, David W., Timmreck, Carol W., and Church, Allan H. (Eds). "The Handbook of Multisource Feedback." San Francisco:Jossey-Bass, 2001.LEPSINGER.R. AND LCIA .A.(1997). THE ART AND SCIENCE OF 360 FEEDBACK, JOSSER FEIFFER, SANFRANSISCO . Row.CH,(1995) ,”NTRODUCING360 DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE “, TRANING AN DEVELOPMENT NU .7.PP.14-20VOL8 .MACCARTY.M AND TOMAAS NCARAVAN (2001), 360FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREE DEVELOPMENT JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING,PP3-5
 

روش مخزن تحلیل شغلی

این روش در سال 1969 در دانشگاه کارولینای شمالی توسعه یافته است و شامل 617 مولفه کاری است. این روش در خلال سال‌های توسعه یافت که گرایش زیادی به موضوع  خوشه بندی مشاغل در حوزه منابع انسانی ایجاد شده بود. بر مبنای این گرایش تلاشهای زیادی در جهت تعیین ابعاد عمومی مشاغل صورت گرفت تا بتوان مشاغل را درون خوشه هایی همسان قرار داد. این روش برای شغل ابعاد زیر را مورد بررسی قرار می دهد:

اطلاعات دریافتی: محتوای اطلاعات ( مکانیکی، الکترونیکی، سازه‌ای، راجع به مواد، محیطی، هنری، پزشکی و درمانی، سمبولیک و ادراکی، تجاری و بازرگانی و راجع به مردم و حیوانات) و منبع دریافت ازطلاعات(مستقیم و غیر مستقیم).

فعالیتهای ذهنی: (پردازش اطلاعات تصویری و تشبیهی، پردازش اطلاعات نمادین و کنایه‌ای، پردازش اطلاعات معنایی، پردازش اطلاعات رفتاری و نیازهای تجربی و تحصیلی).

رفتارهای کاری: (در ارتباط با اشیاء و وسایل، داده ها و اطلاعات و اشخاص و پرسنل).

اهداف کاری: ( تولیدات مانند محصولات مکانیکی، الکترونیکی و غیره).

زمینه و محتوای کاری: محتوای فیزیکی، ساختار مشاغل ، شرایط و نیازهای متفرقه، محتوای اجتماعی و انگیزه ها.

مهمترین مزیت این روش ایجاد رده بندی و خوشه‌هایی از مشاغل است که می‌تواند به عنوان ورودی در سایر روش‌ها مورد استفاده قرار گیرد و از معایب آن می‌توان به محدود بودن این روش به عنوان روش تحقیقاتی و نه عملیاتی برای تجزیه و تحلیل شغل اشاره کرد(قلی‌پور و آغاز، 1392،صص97-98).

استخدام غالبا در مقالات HRM نادیده گرفته می شود. بسیاری از حساب ها بحث استخدام را با انتخاب با تاکید بیشتر بر انتخاب، ترکیب می کنند. ولی، موثر ترین سازمان ها در شناسایی و جذب متقاضیان شغلی با کیفیت بالا هستند. مطابق با آن، استخدام مهمترین فعالیت منبع انسانی برای بقا یا موفقیت سازمان است. (Taylor and Collins, 2000: 304).

            یکی ازاولین نظریات مربوط به استخدام را ارائه کرد که آن را به صورت یک فعالیت و تمرین انجام شده توسط سازمان با هدف اولیه شناسایی و جذب کارمندان بالقوه تعریف می کند. معمولا تاکید بر پر کردن یک موقعیت از خارج شرکت است. 1998: 5 ,Barber))

            همانطور كه اسكار بورو و الياس (2002) گفته اند : استخدام افراد كليدي سهم زياد در خلق ارزش دارند و عامل موفقيت سازمان مي باشند. (آرمسترانگ، 1928، ص306) هزينه هاي چشمگير از انتخاب نادرست افراد سبب شده است كه فرآيند انتخاب افراد از اهميت روز افزوني برخوردار مي باشد، اين هزينه ها نمود خود را در عملكرد ضعيف، نياز هاي آموزشي، كاهش انگيزه ديگران، نرخ بالاب غيبت و جابجايي افراد.(دبيرخانه كنفرانس توسعه منابع انساني، 1393) از اين رو نقش نيرويابي و انتخاب پرسنل شايسته يك فرآيند محوري و مهم  در مديريت منابع انساني تلقي مي شود.

            متخصصان منابع انساني بايد بر بخش گزينش و استخدام متمركز و فرآيند آن را پيگيري و اجرا نمايند در ابتدا بايد پست هاي خالي مشخص و بهترين روش براي استخدام انتخاب تا كارآمدترين نيروها جذب تا به مزيت رقابتي براي سازمان حاصل شود. كارمند يابي فرآيند شناسايي جذب افراد مناسب براي كار در سازمان است و هدف اصلي آن انتقال تصوير مثبت به منظور شناسايي و بهره برداري از مزايا و تعهدات افرادي است كه در آيندهكارمندان خوبي خواهند شد.(اعرابي، فياضي، 1393،ص188)

 روش های استخدام

            در نتیجه چالش های مطرح شده، سازمان ها از راه حل های خلاقانه ای استفاده می کنند برای ارتباط با متقاضاین روش های سنتی مثل تبلیغات، قراردادهای سازمانی و شخصی. هدف دیگر انتخاب، ایجاد رابطه بین سازمان و کارمندان آینده است. بررسی های رئو و ون دی برگ نشان داد که کارمندان اروپایی مصاحبه را بدین علت ترجیح می دهند. در حالت مشابهی، مخابرات برتانیا به منظور تداخل با خود متقاضیان، ارزیاب های خارجی را با مدیران خود در مصاحبه های نهایی جایگزین کرد. در امريكا جذب از مراكز آموزشي و ديگر شركت ها انجام مي شود و شكار استعدادها يكي از ويژگي هاي شركت هاي مانند اپل، گوگل و نظاير آن است كه در آن افراد حرفه اي از ديگر شركت ها شناسايي و استخدام مي شوند برعكس آن در شركت هاي ژاپني غالبا افراد توسط اساتيد دانشگاه شناسايي و به واسطه شناخت بلند مدت كه از دانشجو پيداكرده به شركت ها معرفي مي شوند در شركت هاي هاي ژاپني سابقه كار به هيچ وجه ملاك استخدام نمي باشد و افراد كه كه سابقه استخدامي ندارن در اولويت هستند زيرا ژاپني ها بر اين باورند كسي كه در شركت قبلي نتوانسته كار كند در شركت ما هم نمي تواند، فلذا در مباحث استخدامي بايد به موضوعات فرهنگي توجه ويژه شود. در هر حال با توجه به توضيحات بالا  در ذيل به توضيح مختصر روشهاي استخدام منابع انساني پرداخته مي شود:

منابع داخلي[1]

            در اين روش كارمنديابي به دنبال پر كردن پست هاي خالي با افرادي است كه در حال حاضر براي سازمان كار مي كنند . اين افراد داراي سابقه كاري هستند و موظف با ارتباط سازمان مي باشند، ريسك مربوط به كارمنديابي داخلي نسبتا اندك است و موجب افزايش انگيزه كاركنان فعلي مي شود. اين روش در استراتژي سرباز وفادار ديده مي شود. (اعرابي، فياضي؛ 1393،ص 195)

منابع خارجي [2]

            كارمنديابي به دنبال پر كردن پست هاي خالي با افراد خارج سازمان است، تغريبا تمام كاركنان از منابع خارجي جذب مي شوند تا مشاغل پايه را پر كنند و موقعيت هاي كمي براي ترقي و پيشرفت وجود دارد كه از معايب آن بشمار مي آيد ولي در مقابل باعث وارد شدن فكر و ايده هاي جديد و در نهايت پويايي سازمان و استفاده از مهارت ها و دانش هاي نو مي شود. در استراتژي قراردادي و پيمانكارانه معمولا از آن استفاده مي شود.

• پيمانكاران مستقل: گرچه با سازمان در اتباط هستند ولي از نظر فني و تخصصي براي خود كار مي كنند و مي تواند به طور مستقل در حوزه خود عمل كند.
• اعلان شغل : استخدام افرادي كه در حال حاضر براي سازمان كار مي كنند، كارمند يابي داخلي از طريق اعلان شغل انجام شده و از طريق كانال هاي ارتباطي شركت، اطلاعات مربوط به پست هاي خالي را به كاركنان فعلي انتقال مي دهد. روش هاي سنتي مثل تابلوي اعلانات و اعلام در جلسات و در سازمان هاي مدرن ابزارهاي مثل وب سايت و ارسال پيام از طريق پست الكترونيك نيز مورد استفاده قرار مي گيرد.
• چاپ آگهي : اگهي هاي استخدامي، بخش اصلي تما روزنامه ها مي باشند و افرادي كه در جستجوي كار مي باشند اغلب بخش نيازمندي هاي روزنامه را مطالعه مي كند. در اين روش با كمترين هزينه به تعداد زيادي افراد جويايي كار دسترسي ايجاد مي شود. در مواردي با توجه به استراتژي استخدام مي توان از چاپ آگهي با نام  و بي نام استفاده كرد و ضمن تحريك افراد متخصص و شناسايي مناسب جويندگان كار از اشكار شدن ضعف هاي سازماني براي رقبا جلوگيري نمود. البته با توجه به فراگير شدن مجلات و روزنامه هاي آنلاين استفاده از اين روش كاهش يافته است.
• تبليغات الكترونيكي: وب سايت كارمنديابي با علان شغل هاي الكترونيكي را به راحتي مي توان در اينترنت يافت، بازديدكنندگان وب سايت ها با در نظر گرفتن موقعيت جغرافيايي مي تواند رزومه كاري خود را به صورت آنلاين ارسال كنند و يا حتي شركت هاي بزرگ با وب سايت هاي خود مي توانند آگهي و تبلغ الكترونيكي خود را از طريق آن اعلان كنند و با دقت اطلاعات روشني در مورد مشاغل ارائه داده و با صرف هزينه هاي كمي از مزاياي آن بهرمند گردند در ضمن شايد از بزرگترين معايب اين روش تعداد زياد مخاطباني است كه با توجه به عدم داشتن شرايط و مهارت هاي لازم نسبت به تكميل اين فرم هاي اقدام مي نمايند.
• كارمند يابي دانشگاهي: روشي كه مي توان گفت تمامي شركت هاي ژاپني از آن استفاده مي كنند و افراد را بدون توجه به سابقه كار افراد مستقيما از دانشگاه جذب مي شود.در اين روش سازمان ها با اساتيد مجرب دانشگاه قراردادي بسته مي شود و اساتيد بواسطه شناخت بلند مدتي كه دانشجوها در بلند مدت كسب كرده اند اقدام به معرفي آن ها به سازمان مي نمايند. شايد يكي از دلايل موفقيت  سازمانهاي ژاپني را اين روش استخدام معرفي كرد. مشخص ترين جنب هاي كارمند يابي اعلان شغل و مصاحبه است، كارفرمايان از مراكز دانشگاهي استفاده مي كنند تا فرصت هاي شغلي خالي را تبليغ كنند در اين روش دانشجويان براي مشاغل مورد نظر خود رزومه پر مي كنند. شركت ها دانشجوياني را كه بهتر با نيازهاي آن ها هماهنگي دارند شناساي و مصاحبه هاي استخدامي تدارك مي بينند.
• روش معرفي همكاران[3] :  زماني روي مي دهد كه كاركنان فعلي، دوستان و آشنايان خود را براي پست خالي پيشنهاد مي كنند. روشي كه براي اولين بار در كسب و كار هاي كوچك و خرد استفاده مي شد ولي به دنبال موفقيت هاي كه داشت امروزه در سازمان هاي بزرگ نيز استفاده مي شود، بسياري از متخصصان منابع انساني از اين روش به عنوان مناسبترين روش ياد مي كنند زيرا در آن  بواسطه شناختي كه وجود دارد اعتماد بالايي راج است و ميتواند موجب كاهش هزينه هاي كارمند يابي شود.كاركناني كه به اين روش به استخدام شركت در مي آيند تمايل كمتري به ترك سازمان دارند و در نهايت اين روش موجب تعهد سازماني مي شود.

[1] . Internal sourcing

[2] External sourcing

[3] Referral