Bo Eriksen

Department of Marketing and Management, University of Southern Denmark, 55 Campusvej,5230 Odense M, Denmark

چکیده:

طراحی سازمانی، استراتژی درک شده سازمان ها را محدود می کند و بنابراین عملکرد سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد، پیشنهاد می شودکه انتخاب طراحی برای عملکرد حیاتی است چرا که سازمان ها ممکن است با خواسته های کاربردی مختلفی مواجه شوند که به وسیله محیط و اهداف استراتژیک تعیین می شوند و هم چنین به علت این که طراحی سازمانی نیاز به تعهدات ارزشمند و تغییر ناپذیری دارد.

1. مقدمه:

طراحی سازمان، جریان اطلاعات را در سازمان تنظیم می کند و به علت قابلیت خود، بر سازگاری به تغییرات محیطی تاثیر دارد و نتایج تغییرات سیاسی در سازمان را پیش بینی می کند. بنابراین، طراحی سازمان برای عملکرد سازمانی حیاتی است به علت این که به طور موثری بر قابلیت سازمان در کنش و واکنش تاثیر می گذارد.

در این فصل، فرض کردم که طراحی سازمان، ایجادکننده محدودیت رفتار سازمانی مخصوصا جهت گیری استراتژیکی آن که من آن را به عنوان استراتژی درک شده مینتزبرگ ذکر کرده ام، می باشد. من، سازمان را به صورت یک سیستم باز در قانون لاورنس و لرش(1967)، تامسون(1967)، گالبریت(1973)، و توشمن و نادلر(1978) در نظر می گیرم. بر اساس این نظریه، سازمان ها جمع می شوند و برای تصمیم گیری از اطلاعات استفاده می کنند و ویژگی های محیطی نیاز به پردازش اطلاعات را تعیین می کند. استراتژی درک شده، شرط سازمان است بر این که چگونه با محیط درک شده وفق یابد و فعالیت به شدت بستگی به اطلاعات صحیح دارد. در چنین وضعیتی، به عبارت دیگر اگر طراحی های سازمانی مختلف، اطلاعات و تفسیر متفاوتی را ارائه دهند، دیگر طراحی های سازمانی از گرایشات استراتژیک متفاوتی حمایت می کنند. اثر بخشی سازمانی و مرتبط، می تواند به عنوان یک ساختار چند بعدی باشد، و بنابراین یک سازمان اگر به وسیله طراحی های سازمانی و مختلف حمایت شود، باید از گرایشات استراتژیکی مختلفی استفاده کند. نقش این مقاله، ارائه یک تئوری معمولی از چگونگی تاثیر پذیری استراتژی درک شده به وسیله طراحی سازمان است. هدف تئوری، ارائه پایه های یک مدل (رجوع کنید به Schoonhoven 1981) )( یا مجموعه ای از مدل ها) می باشد که پیش بینی های آن می تواند به صورت تجربی آزمایش شود، و علل و اثرات را برای پذیرفتن مدل های پیچیده تر طراحی های سازمانی و نتایج آن ها تفکیک می کند. تئوری که در این جا بحث می شود، پیشنهاد می دهد که تحقیقات طراحی سازمانی می تواند خارج از مدل متعادل ساده در نظریه احتمالی یا مدل غیر رسمی اما پیچیده موجود در روش های ترکیبی حرکت کند(مایر،تسویی و هینگز1993). هم چنین انتظار دارم که تئوری بحث شده، به وسیله پیشنهاد یک مدل طراحی که درون یک مدل متوسط قرار دارد، ابعاد ساختاری و احتمالی طراحی را بررسی کند .

2. سازمان ها به عنوان سیستم های پردازش اطلاعات.

سازمان ها می توانند به عنوان سیستم های اطلاعاتی توصیف شوند که از عناصر انسانی، ساختاری و فن آوری ساخته شده اند. سیستم اطلاعاتی ، سازمان ها را قادر می سازد که هرگونه شبهه ای را درباره اثر محیطی و محیط خارجی کاهش دهند و اگر طراحی سیستم های اطلاعاتی نیاز به پردازش اطلاعاتی داشته باشد، تصمیمات بهتری اخذ کنند. گالبریت 1973، توشمن و نادلر 1978)

طراحی سیستم اطلاعات سازمانی، جریان اطلاعات سازمان را تنظیم می کند و بنابراین پردازش اطلاعات می تواند به عنوان مقدمه ای از استراتژی درک شده سازمانی در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، سازمان ها، روش ها و مکانیسم هایی را برای دستیابی، درک و انتقال اطلاعات ایجاد می کنند و مسئولیت درک و انتقال و تصمیم گیری را به عهده می گیرند. همان طور که سازمان ها، مثل ویژگی های ساختاری آن ها، رشد می کنند بر چگونگی تنظیم موضوعات ، اهمیت هرکدام از تصمیم گیری ها و چگونگی حل مشکلات، تاثیر می گذارند.از آن جایی که طراحی سازمان، اطلاعات را منتقل می کند، برای درک چگونگی ایجاد سازمان و چگونگی فعالیت آن مثل یک فیلتر کار می کند. آرو1974:41 معتقد است که طراحی سازمان، سرمایه گذاری ظرفیت پردازش اطلاعات می باشد و بیان می کند که :" زمانی که سرمایه گذاری ایجاد شده است و کانال اطلاعاتی مورد نیاز است، استفاده از آن تا سرمایه گذاری آن در یک کانال جدید، مقرون به صرفه تر خواهد بود. بنابراین نقض تعهد اولیه در مسیری که اطلاعات جمع آوری شده اند دشوار خواهد بود."

اگر ظرفیت پردازش اطلاعات در قالب طراحی سازمان، باعث ایجاد سرمایه گذاری مخصوص و تغییر ناپذیری شود، تغییرات طراحی سازمانی مشکل و هزینه بر خواهد بود. بنابراین، این فرضیه را بیشتر باز می کنم که طراحی سازمان تاسیس شده نیاز به محدودیت هایی در فعالیت سازمانی دارد که امکان ایجاد تغییرات فعالیت های سازمانی را محدود می کند. اگر روش شرکت با سطوح و نوع ظرفیت پردازش اطلاعات داده شده درک شده باشد، انتخاب طراحی سازمانی که تاسیس شده است، تمایل به محدودیت استراتژی موجود در شرکت خواهد داشت. با توجه به آن، شواهدی وجود دارد مبنی بر این که تکرار تغییرات بزرگ در سازمان ها کم است، که تایید کننده این ادعا است که تغییرات طراحی هزینه بر و تغییر ناپذیر است. گرسو و درازین(1997) معتقدند که سطح محدودیت های طراحی سازمان ها از کم تا زیاد متغیر هستند. اما حتی اگر در یک موقعیت ایجاد شده، راه های زیادی برای طراحی سازمان ها وجود داشته باشد سرمایه گذاری های تغییر ناپذیر و مخصوص در طراحی سازمان، موقعیت هایی مثل تغییرات اساسی در نظریه هزینه معاملات را تغییر می دهد. زمانی که تعهدی برای یک طراحی مخصوص ایجاد می شود، حتی اگر یک گزینه پیچیده ای از قبل برای طراحی وجود داشته باشد، با این حال انتخاب محدود می شود. نکته اساسی برای بحث ایجاد شده این است که سرمایه گذاری در طراحی سازمان، به نظر می رسد که مخصوص و تغییر ناپذیر است. براساس نظریه آرو(1974)، به نظر می رسد که طراحی های سازمان، ابزارهای کلی هدف نیستند اما حتی اگر طراحی های رقابتی پیشین باشند، ابزارهای مخصوصی برای طراحان هستند. این موضوع در حالتی که راه های مختلفی برای طراحی یک اتومبیل سریع السیر وجود دارد. با طراحی خودرو قابل مقایسه است. آستون مارتین موتور خود را در انتهای جلویی قرار داد در حالی که فراری، موتور خود را در مرکز قرار داد. هرکدام از طراحی ها، خودروهای سریع السیری را تولید کرد، اما طراحی خودروی مخصوص با قرار گیری موتور سازگار شده است، و تغییر ساختار موتور هزینه بر است به علت این که نیاز به طراحی مجدد دارد.

بخشی از مشکلات طراحی این است که یک طراحی سازمان، اگرچه معمولا در حالت های تک بعدی مثل مکانیکی و ارگانیکی سازمان یافته اند اما یک پدیده چند بعدی است. به عبارت دیگر یک طراحی می تواند به صورت های متفاوت طراحی مثل رسمی سازی، متمرکز کردن و تفکیک کردن ، سازماندهی شود. اگر متغیرهای طراحی، تخصصی هستند، به علت هزینه های بالای انطباق و سازگاری است چرا که سازمان ها نمی توانند تغییرات تدریجی را انجام دهند اما نیاز به تغییر کل بسته های متغیرهای طراحی دارند. به نظر می رسد که‌ روش های ترکیبی برای طراحی سازمانی ، متغیرهای تخصصی طراحی هستند بنابراین سازمان با محدودیت های داخلی و محدودیت های بیرونی طراحی مواجه می شود . (برتون و اوبل 2004، مایر، تسویی و هینگز 1993).بنابراین، همان طور که سازمان ها در طول زمان توسعه می یابند، طراحی های سازمان بسیار تخصصی می شوند و سازمان مطابق مدل مجزا برای طراحی تغییر می کند. (میلر 1993، مارس 1991)

3) پیدایش طراحی:

بسیاری از نظریه های طراحی سازمان ها فرض می کنند که تصمیم گیری طراحی یک سازمان، دارای ماهیت ثابتی است به عبارت دیگر، شرایط اساسی سیستم در طول زمان تغییرات جزئی و ناچیزی دارد. با این چارچوب، انتخاب طراحی سازمان ، حداقل در معنی، با عمل بهینه سازی محدود مشابه می شود. در واقع، طراحان بسیار منطقی هستند، به عبارت دیگر آن ها توانایی های شناختی و اطلاعات محدودی دارند، و بنابراین انتظار آن ها با توجه به نیازهای طراحی سازمان، ناقص است. در این بحث، طراحان مجبور به یادگیری به وسیله عمل کردن هستند، به عبارت دیگر طراحی سازمان در زمان داده شده منعکس کننده روش یادگیری خواهد بود. از نظر پویایی، طراحی سازمان به وسیله بازخورد ایجاد شده با مشاهده عملکرد که به دنبال عملیات محدود شده به وسیله طراحی اتفاق می افتد، تحت تاثیر قرار می گیرد. (سیرت و مارچ سال 1963، مارس 1994) یک تئوری سببی دینامیکی باید اجازه تنظیم دینامیک طراحی سازمان را بدهد همان طور که سازمان، عملکرد خود را درک می کند. اگر تصمیم تغییر روش عملیات سازمان در سطح طراحی (یا تنظیم متغیرهای طراحی) یا در سطح فعالیت ( یا تغییر روش سازماندهی،میلس و اسنو1978)یا برای موضوعی در هر دو سطح ایجاد شود، موضوع قدری پیچیده می شود.‌ به موضوع طراحی سازمان در یک بافت پویا در همین فصل پرداخته خواهد شد.

4) روش های ادراکی برای بررسی ابعاد عملکرد:

بخشی از مشکلات طراحی ازخواسته هایی با توجه به اهداف و عملکرد سازمان ها در یک بافت محیطی مورد انتظار ، ایجاد می شود و طراحان با نیازهایی طبق زمینه ای که در آن سازمان فعالیت می کند روبه رو می شوند. در بعضی مواقع سازمان ها با چندین (بیشتر از یک) خواسته کاربردی رو به رو می شوند که نشان دهنده بررسی های استراتژیکی می باشد. سازمان ها برای موفق شدن، باید انتخاب های استراتژی خود را طبق اهمیت خواسته های کاربردی جایگزین تنظیم کنند .

اما یکسری تغییرات در خواسته های کاربردی ایجاد می شود به این علت که سهامداران زیادی وجود دارد که سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند ، به عبارت دیگر، مشتری های مختلف ترجیح می دهند که فرصت های بیشتری را در بازار ایجادکنند.

معمولا تقاضاهای کاربردی مختلف نیاز دارند که سازمان ها بر جهات استرتژیک دیگر تاکید کنند، به عنوان مثال کمپانی های دارویی بر R&D تاکید دارند و بر ابعاد مختلفی از عملکرد نیز ممکن است تاکید داشته باشند. تولید کنندگان عمومی بر کاهش قیمت و R&D کم تاکید دارند در حالی که تولید کنندگان اخلاقی بر R&D و بازاریابی تاکید می کنند. طبق نظریه پورتر(1980)، انتخاب استراتژیک به این معنی است که‌شرکت ابعاد استراتژیکی مختلفی را انتخاب می کند و روش های ترکیبی کلی ممکن است منجر به موقعیتی شود که در آن سازمان گیر کرده است.حاملان حتی دورتر می روند او بیان می کند که استراتژی های کلی مختلف نیاز به طراحی مختلف سازمانی دارند.

مفهوم استراتژی درک شده با هدف استراتژیک تفاوت دارد .استراتژی درک شده می تواند به عنوان الگوی سازگار رفتاری در سازمان تعریف شود در حالی که هدف استراتژیک با انتخاب استراتژیک پیشین ارتباط دارد.(مینتزبرگ1978.مینتزبرگ و واترز 1982، ونکاترامان 1989) همان طور که هدف استراتژیک به عنوان آزمایش ذهنی ، منجر به استراتژی درک شده می شود اگر هدف، تحقق یابد، هدف استراتژیک ممکن است تا نزدیک صفر هزینه نهایی تغییر کند. بنابراین هدف استراتژیک نسبت به استراتژی درک شده، به اندازه کمی تحت تاثیر طراحی سازمان قرار می گیرد. علاوه بر این، چیزی که در نهایت عملکرد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد، استراتژی درک شده آن است چرا که این موضوع به طور مستقیم هزینه و درآمد سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد.

پذیرش استراتژی درک شده شرکت اگر هیچ هزینه تنظیم وجود نداشته باشد ممکن است جزئی باشد و بنابراین به نظر می رسد که برای تغییرات ذکر شده در بالا طراحی سازمانی شرکت هزینه بر و مشکل است. شرکت ها برای انعکاس جهت استراتژیک مورد نظر، باید ساختار طراحی سازمانی خود را انتخاب کنند چرا که طراحی، روش استراتژیک را محدود می کند.

استراتژی های درک شده به روش های مختلفی قابل توصیف هستند. به عنوان مثال، ونکاترامن(1989) یک ساختار آزمایشی 6 وجهی را برای نمایش استراتژی درک شده ابداع کرد و میلر(1987) ، استراتژی را به صورت چهار وجهی نشان داد. در این مقاله ، مفهوم نظری را پیشنهاد می کنم که در آن استراتژی ها می توانند در کارایی ایستا یا پویا هدف گذاری شوند. اگرچه این تمایز ساده همه ارزش روش درک شده در عمل را در بر نمی گیرد اما من معتقدم که ویژگی های اساسی بررسی استراتژی پایه ای، به عبارتی بررسی بین عملکرد کنونی و آینده، را شامل می شود. عملکرد ایستا بر بهره برداری از منابع موجود تاکید می کند و با عملیات تولید ارتباط خواهد داشت. عملکرد دینامیک به ایجاد منابع جدید کمک می کند و با عملیات ابتکاری ارتباط خواهد داشت. از آن جایی که سازمان ها برای مدیریت عملکرد دینامیکی و ایستایی هدف استراتژیکی دارند، اگر برای هر دو تلاش کنند ممکن است به نیمی از موفقیت دست یابند. روش های کارآمد دینامیکی نیاز به طراحی های اساسی سازمان داشته در حالی که روش های ایستا اگر به درستی عمل کنند نیاز به طراحی های مکانیکی دارند. روش های کارآمد دینامیکی ارتباط نزدیکی با مشتریان، مصرف کنندگان، تهیه کنندگان و سایر سهامداران مهم دارند و تغییرات مکرر اتفاق می افتد. معمولا استراتژی های ایستا نیاز به کنترل شدید رفتاری و ثبات دارند. اگر موضوع این باشد، به نظر می رسد که طراحی سازمان ایجاد کننده سرمایه گذاری اختصاصی و تغییر ناپذیر در ظرفیت پردازش اطلاعات، قابل قبول است و استراتژی درک شده شرکت با ویژگی های طراحی انتخابی محدود می شود. (شولر و جکسون 1987)

گرسو و درازین (1997) معتقدند که موقعیت های طراحی سازمان با اختلاف در تقاضاهای کاربردی برای طراحی های سازمان شناسایی می شوند. این تقاضاهای کاربردی مختلف به وسیله انتخاب های استراتژیک که مدیران باعث ارتباط آن ها با تهدید ها و فرصت ها در محیط سازمانی می شوند، ایجاد می گردند. گروه های استراتژیک در صنایع یک مثال است که در آن تغییر درون صنعت، شرکت ها را قادر می سازد که بیش از یک استراتژی رقابتی را دنبال کنند. هم چنین، تفاوت در خط افق سرمایه گذاری ، به عنوان مثال به علت اولین مزیت تکان دهنده، ممکن است باعث شود که بعضی از شرکت ها تا مدتی بر رشد تمرکز کنند تا سود دهی. استراتژی درک شده شرکت می تواند باعث انتخاب هایی توسط مدیران گردد که با توجه به منابع ، موجب سازگاری آن ها با تهدید ها و فرصت ها در محیط شود.

زمانی که سازمان با خواسته های کاربردی و پیچیده ای مواجه می شود، بسته به محدودیت های تصمیم گیری که شرکت با آن مواجه است، ممکن است سعی در انطباق روش های خود با یک تقاضای کاربردی مخصوص داشته باشد یا یک طراحی کمتر از حد مطلوب را بپذیرد.پورتر (1980) معتقد است که تغییرات همزمان و هزینه، غیر عملی است در حالی که مایلز و اسنو(1978) اعتقاد دارند که فقدان ثبات بین عوامل استراتژیک شرکت ، منجر به عملکرد پایین می شود. به طور کلی، اگر محدودیت کمی برای تصمیم گیری وجود داشته باشد ممکن است بیش از یک راه حل عملی نیز وجود داشته باشد، که منجر به هم پایانی که گرسو و درازین(1997) تاکید داشتند می شود. کارایی و سودمندی گاهی در لغت در تضاد با یکدیگر هستند و بعضی از تضاد ها در موضوع تقاضاهای کاربردی موجود در سازمان ها ممکن است با اختلاف بین دستیابی کارایی یا سودمندی مرتبط باشند(بورتون،اوبل2004). در مقاله های استراتژی، اصطلاح کارایی ایستا و پویا معمولا دلالت بر تنش دارد. کارایی ایستا موجب تاکید بر اصلاح فرصت های شناخته شده می شود در حالی که کارایی دینامیکی منجر به تاکید بر کشف موارد جدید می گردد. به نظر می رسد که قابلیت های ایستا از رفتار نسبتا قابل پیش بینی و تکراری در سازمان با یک تمرکز کوتاه مدت ایجاد شده اند در حالی که قابلیت های دینامیکی از تمرکز طولانی مدت و رفتار سازنده تر ظهور می یابند. بنابراین، حداقل در بعضی از موارد، قابلیت ایستا ممکن است به علت هزینه دستیابی کارایی های دینامیکی و بر عکس ظهور یابد.

از آن جایی که سازمان های کارآمد به دنبال کشف فرصت های آینده هستند ، شرکت هایی که چنین استراتژی هایی را انجام می دهند نسبت به قابلیت سوددهی یا اندازه گیری عملکرد مشابه رایج ، رشد و نواوری بهتری دارند. در عوض شرکت هایی با کارایی دینامیکی باید سرمایه های زیادی را برای اهداف آینده داشته باشند و بنابراین رشد به اندازه هزینه سوددهی آینده خواهد رسید. در مقابل، شرکت هایی که استراتژی هایی را انجام می دهندکه تمایل به کسب کارایی های ایستا دارند، دارای قابلیت سوددهی بهتری نیز هستند چرا که آن ها تاکید کمتری بر سرمایه گذاری های آینده و تاکید بیشتر بر کشف منابع موجود دارند. این اظهارات نیاز به در نظر گرفتن رابطه ممکن بین کارایی ایستا و دینامیکی دارد. مطابق نظریه مارچ(1994)، عملکرد بالاتر از سطح مطلوب ممکن است باعث شود که سازمان فعالیت تحقیقی خود را افزایش دهد ، به عبارت دیگر رشد و نوآوری آینده با قابلیت سوددهی فعلی بیشتری همراه است. بنابراین این روابط پیچیده تر از چیزی است که در بالا ذکر شد.

از این رو، استدلالی که در این جا ارائه شده است این است که عملکرد سازمان در ابعاد چندتایی عملکرد به وسیله تاکید آن بر ابعاد متعدد استراتژی، تعیین می شود، کارایی دینامیکی در صورتی بهبود می یابد که سازمان به دنبال سرمایه گذاری در تبلیغات، R&D، و فعالیت های آینده نگری مشابه باشد، کارایی ایستا نیز در صورتی اصلاح می گردد که سازمان به دنبال سرمایه گذاری در فعالیت هایی مثل بهبود ساخت ، کیفیت سیستم ها و غیره باشد. علاوه بر این معتقدم که سازمان زمانی که عملکرد خود را مشاهده می کند باید استراتژی خود را تنظیم نماید. این اظهارات در شکل 9.1 خلاصه شده است. فلش های توپر موجود در شکل نشان دهنده تاثیر مستقیم هستند، به عبارت دیگر تاکید بر طراحی سازمان، باعث تاثیر بر جهت استراتژی می شود، و جهت استراتژی باعث تاثیر بر عملکرد سازمانی می گردد. فلش های نقطه ای موجود در شکل نیز نشان دهنده بازخورد عملکرد به استراتژی و سازمان هستند. بنابراین بازخورد ارائه شده از طریق تاثیرات ناشی از عملکرد مشاهده شده، باعث ایجاد تقویت یا کاهش تقارب طراحی سازمان در حالت ثابت می شود.‌

5) گرایشات طراحی سازمان و اثر آن ها بر استراتژی درک شده

در طی سال ها، طراحی های سازمان به روش های مختلفی شناسایی شده و محققان، قانون اصلی را در عبارت های مختلفی تنظیم کرده اند. من به دنبال شکستن این قانون نیستم اما بعضی از تمایزات مهم موجود را به طور خلاصه بیان خواهم کرد. مقالات اولیه طراحی، به طور تجربی ارتباط بین طراحی و عملکرد را آزمایش و برای کشف رابطه بین طراحی و عملکرد از منطق احتمالی استفاده کرده اند. ارتباطات فرض شده به صورتی بود که‌ اثر طراحی با سازگاری آن با شرایط طراحی مثل تکنولوژی، محیط، استراتژی و غیره تعیین گردید. بسیاری از مقالات (تجربی) ارتباطات جزئی را مطالعه نموده اند و فرض کرده اند که احتمالات، اثر متغیرهای مختلف طراحی را متعادل می کند. در مقالات مفهومی، شواهدی مبنی بر پیچیده تر بودن طراحی سازمان وجود داشت که متغیرهای طراحی تحت تاثیر آن ها قرار می گرفتند. این موضوع در تحقیقاتی که از دیدگاه ساختاری استفاده کرده اند، به صورت تجربی منعکس گردید .(مایر، تسویی و هینگز. 1993)

. لوزلی بیان کرد که دیدگاه ساختاری به ندرت معتقد است که متغیرهای تصمیم گیری مرتبط یا تخصصی هستند. نشان دهنده این است که تناقضات طراحی بین متغیرهای طراحی منجر به کاهش عملکرد می شود و طراحی سازمان، به عنوان ترکیب چندین متغیر طراحی، باید با موقعیت طراحی سازگار باشد.

اگرچه مقالات قابل توجهی وجود دارد، ادراکی و تجربی، که نمونه های سازمانی مختلفی را شرح می دهند، اما من توضیح ساده تری از طراحی را در قالب دو ویژگی اساسی طراحی سازمانی ارائه خواهم کرد. با توجه به بومز و استالکر، طراحی های سازمانی را از نظر ویژگی های ارگانیکی و مکانیکی آن ها شناسایی خواهم کرد و توصیف ساده ای از طراحی سازمان که منعکس کننده محدودیت اساسی فعالیت های سازمان است را پیشنهاد می دهم. جدول 9.1 بعضی از جنبه های مکانیکی و ارکانیکی طراحی های سازمانی را شناسایی و توصیف می کند.

رسمی سازی به مقدار استفاده از استاندارد ها برای روش ها، عملکرد و طراحی شغلی بر می گردد .(میلر و دروگ 1986، خاندوالا 1974، پوگ و و هیکسون1976) اگر رسمی سازی زیاد باشد ، سازمان پردازش اطلاعات را به حداقل می رساند و استثنائات در سیستم سازمانی ثبت می شوند. ظرفیت تنظیم اطلاعات پیچیده برای طراحی های سازمانی رسمی شده بسیارکم است. از آن جایی که استراتژی های کارآمد دینامیکی نیاز به توانایی درک اطلاعات پیچیده دارند، یک طراحی رسمی مناسب نیست. در مقابل زمانی که اطلاعات ساده تری وجود دارد، یک طراحی رسمی به شرکت اجازه می دهد که به اطلاعات جدید به طور مناسبی پاسخ دهد . به نظر می رسد در جایی که استثنائات کم و نظم و قانون بیشتری وجود دارد، استراتژی های ایستا مناسب تر است. بنابراین درجات بالای رسمی سازی با استراتژی های ایستا و درجات کمی از رسمی سازی با استراتژی دینامیکی ارتباط دارد.

جدول 9.1 . خلاصه ای از متغیرهای کلیدی طراحی سازمان .

ادغام و ترکیب با مصرف روش ها و ساختارهای ارتباطی ارتباط دارد(گالبریت 1973، لارنس و لورچ 1967، میلر و فریزن برگزیده 1984، مینتزبرگ 1979.) روش ها و ساختارهای ارتباطی باعث ترکیب فعالیت های سازمانی می شود. (میلر و درگ 1986، لارنس و لورچ1967 ). آن ها به دنبال بهبود تفسیر موضوعات پیچیده با استفاده از منابع مختلفی از تجارب، تخصص و اطلاعات هستند. زمانی که قوانین استاندارد یا پیام های ساده مناسب نباشند، ترکیب نیازهای هماهنگی بین زیرواحدها در سازمان را تامی می کند . استراتژی های دینامیکی نسبت به استراتژی های ایستا بیشتر توسط استثنائات و موضوعات پیچیده توصیف می شوند به علت این که کارایی دینامیکی با آزمایش و نوآوری وکارایی ایستا از تمرکز بر بهره برداری منابع موجود ظهور می یابند. بنابراین استفاده وسیع از ترکیب و ادغام با استراتژی های دینامیکی ارتباط دارد. در یک سازمان پیچیده ، بعضی از ترکیبات همیشه نیاز است و بعضی از ادغامات برای سازمان هایی با کارایی ایستا سودمند می باشد. به نظر می رسد که اثر ادغام برای سازمان هایی با کارایی دینامیکی نسبت به کارایی ایستا بیشتر خواهد بود.

تمرکز با درجاتی از تصمیم گیری توصیف می شود، درجات کمی از تمرکز به این معنی است که کارمندان نظر بیشتری دارند در تصمیم گیری و درجات بالایی از تمرکز به این معنی است که کارمندان نظر کمی در تصمیم گیری ها دارند. درجات بالایی از تمرکز به این معنی است که تصمیم گیری کمی در سازمان ها وجود دارد. بنابراین فقط افراد کمی به استثنائات رسیدگی می کنند و موضوعات پیچیده را درک می کنند. اگر شرکتی با کارایی دینامیکی به دنبال استراتژی تجارت‌ باشد، تصمیم گیران پردازش اطلاعات بیشتری را انجام می دهند. علاوه بر این، آن ها فاقد تخصص و تجربه اختصاصی برای ارزیابی مناسب و درک موضوعات هستند. در مقابل، از آن جایی که سازمان های با کارایی ایستا با تصمیمات پیچیده ای مواجه هستند، یک سازمان متمرکز انتخاب مناسبی است. سازمان هایی با درجات بالایی از تمرکزتمایل به استراتژی های ایستا دارند در حالی که سازمان های دنبال کننده کارایی های دینامیکی با درجات کمی از تمرکز ارتباط خواهند داشت.

6) مدل احتمال دینامیکی طراحی

در بالا، درباره مدلی بحث کرده ام که سازمان ها طراحی را براساس بررسی بین کارایی دینامیکی و ایستا انتخاب می کنند ، و این بررسی به وسیله طراحی ساختار سازمان مدیریت می شود. در این صورت به این علت که طراحان اطلاعات مناسبی ندارند، و بنابراین مجبور به یادگیری اثر طرح انتخاب شده از تجارب آن هاهستند، روش تنظیمی اتفاق می افتد. سازمان تعادل مناسبی بین استراتژی مختلف و تاکید طراحی انتخاب خواهد کرد. مطابق شکل 9، فرض می شود که سازمان ها زمانی که آن ها بازخورد عملکرد را دریافت می کنند تا زمانی که به تعادل برسند، طراحی ها و سیاست های خود را تنظیم می کنند. با این حال، سیستم اطلاع رسانی سازمانی ابعاد عملکردی نظارت شده را تعیین می کند. این نشان می دهد که سازمان با مجموعه ساده تر طراحی ها و استراتژی ها همگرا خواهد بود که دانی میلر آن را یک مدل خالص می نامد. چنین چشم اندازی نشان می دهد که سازگاری با شواهد جدید آهسته خواهد بود. در این مطالعه ، بورگلمن(1991) پدیده های مشابه را در جایی که آگاهی متعارف مهم تر از دانش جدید بود را توصیف می کند.

خسارت سازگاری آهسته در محیط های نا مرتب بیشتر است، نشان دهنده این است که محیط های سازمانی ارتباط مستقیم بین متغیرهای طراحی، متغیرهای استراتژی، متغیرهای عملکرد و مکانیسم های بازخورد را تحت تاثیر قرار می دهد انتظار دارم مدلی که توضیح دادم، دیدگاه های ساختاری و احتمالی درباره طراحی سازمانی را ارائه کند. با توجه به این مدل در شکل 9.1 اگر عاملی مثل محیط سازمانی به عنوان فاکتور احتمالی برای طراحی سازمان در نظر گرفته شود ، پس انتظار داریم که نیازهای طراحی سازمان و استراتژی مورد نظر تغییر کند. بنابراین اگر محیط کنترل شود، پارامترهای مدل از نظر کمی تغییر می کنند. مقاله های کمی درباره طراحی سازمانی وجود دارد که تاثیر شرایط را بر طراحی سازمان بررسی می کند. سه احتمال اصلی موجود در مقالات، اندازه، سن و محیط سازمانی می باشد. اندازه و سن، مقدار تشریفات اداری را تحت تاثیر قرار می دهد و کنترل اندازه و یا سن ارتباط مشاهده شده بین طراحی و استراتژی را تغییر می دهد. هم چنین زمانی که شرایط متغیر محیطی زیاد است، سازمان ها ساختارهای سازمانی خود را تغییر می دهند. زمانی که متغیرهای احتمالی سنتی در نظر گرفته می شوند، مدل شکل 9 دیده می شود، مثل مدل میانه طراحی که در مدل معتدل قرار دارد و احتمالات پارامترهای مدل را تغییر می دهد. به نظر من این نوع استدلال آنچه که متغیر احتمالی است را دقیق تعریف می کند، به عبارت دیگر متغیری که به عنوان عامل بیرونی برای مشکل طراحی در نظر گرفته می شود.

7) بحث

چیزی که در این مقاله بحث شد یک فرمول جایگزین برای مشکل طراحی سازمانی است. وقتی که طراحی سازمانی، باعث محدودیت استراتژی درک شده می شود به عبارت دیگر محدودیت فعالیت سازمانی به طور غیر مستقیم عملکرد سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد. این فرمول به عنوان واسطه ارتباط بین طراحی و عملکرد سازمانی به جای در نظر گرفتن اثر معتدلی، استراتژی درک شده را تهدید می کند. این مدل تصدیق می کند که طراحی سازمان در طول سال ها پیشرفت کرده است همان طور که سازمان، بازخورد عملکرد را دریافت می کند و طراحی سازمانی از طریق تلقی آن از عملکرد مربوط به اطلاعات، اگر بازخورد مثبت باشد تمایل به تقویت طراحی های رایج دارد .

7.1) اطلاع رسانی نظریه طراحی سازمانی

معتقدم که موضوعات اساسی برای تئوری یا تئوری ها درباره طراحی سازمانی در این فصل وجود دارد . اول از همه، معتقدم که نیاز به ذکر علت و معلول در تئوری طراحی سازمانی وجود دارد. بیشتر تئوری های طراحی سازمان درباره اثربخشی آن توضیحات جامعی ارائه کرده اند. از آن جایی که دلایل خوبی برای به کارگیری این مدل وجود دارد، من معتقدم که مدل پیشنهادی این جا با توضیحات کارکرد طراحی سازمان موجود در مقاله ها یکی است. این بدین معنی است که یک مدل معمولی، به نظر من، باید علت ها و اثرات را تفکیک نماید. در این فصل نمایش ساده ای از مدل طراحی سازمانی و تفاوت بین علت و اثر ذکر شده است و بعضی از مکانیسم های کلیدی بازخورد استراتژی ها و طراحی ها را در طول زمان تغییر می دهند.

هم چنین معتقدم که مدل شکل 9.1 برای مطالعات تجربی طراحی سازمانی مفید است. مقالات تجربی طراحی تاریخچه قوی دارند، و اندازه گیری متغیرهای طراحی به خوبی توسعه یافته اند. با این حال، متدهای تحقیقاتی آماری از دهه 1970 و 1980پپیشرفت کرده اند. امروزه بسته های نرم افزاری تخصصی و استاندارد، مدلسازی ارتباطات پیچیده و ارتباطات بازه های زمانی را آسان کرده است و بنابراین محققان تجربی به دنبال تحقیقات تجربی هستند که مطالعات موجود را با روش های پیچیده بسط می دهند. علاقه شخصی من مدل معادله ساختاری است که باعث آزمایش تجربی ارتباطات پیچیده نشان داده شده در شکل 9.1 می شود. اگر محقق تمایل به مقایسه اثرات مستقیم و غیر مستقیم و مقایسه ساختار های مدل داشته باشد، مدلسازی معادله ساختاری مفید است. مثل بقیه، من معتقدم که محققین آینده به دنبال ایجاد کیفیت بالای مجموعه داده های طولی هستند که برای ایجاد پیچیدگی های طراحی های سازمانی در حال تکامل مناسب هستند. تا زمانی که این اتفاق می افتد، محققین تجربی باید خود را با در نظر گرفتن حالت های ثابت راضی کنند.

7.2) اطلاعات فعالیت

در بحث بالا مفاهیمی برای فعالیت وجود دارد. اول از همه، طراحی سازمان به عنوان تمرین عملی باید در نظر بگیرد که طراحی،باعث محدودیت اطلاعاتی درباره فعالیت سازمانی می شود. طراحی های سازمانی به صورت اختصاصی و پر هزینه ای تغییر می کنند و بنابراین اگر طراحان استراتژی های مورد نظر و ابعاد عملکرد را منعکس نکنند عملکرد افت خواهد کرد. ثانیا، من معتقدم که طراحان باید این احتمال را که سیستم های سازمانی بازخورد منفی را نادیده می گیرند و بازخورد مثبت را به سرعت جذب می کنند، در نظر بگیرند. با این که وابستگی مسیر برای بسیاری از اهداف مطلوب است، اما وابستگی مسیر می تواند نشانه ای باشد که سازمان در حال سقوط در دام کفایت است.‌ بنابراین اگر شرایط رقابتی به طور قابل توجهی در طول زمان تغییر کند، سازمان ها باید کمی پس انداز کنند چرا که سازمان های ایستا در طول زمان دوام نمی آورند. من فکر می کنم که برای سازمان ها سرمایه گذاری مشابه آن چه که مارچ(1994) به عنوان slack search آن را نامیده است، ساده تر است. تجارب IBM در صنعت کامپیوتر شخصی یک نکته است.

8) نتایج

در این مقاله، توسعه و تقویت مدل پردازش اطلاعاتطراحی سازمان را مطرح کرده ام((گالبریت 1973، توشمن و نادلر 1978). نقش این مقاله، بررسی طراحی سازمانی به عنوان محدود کننده استراتژی درک شده شرکت ها است و بنابراین از آن جایی که فعالیت سازمان ها به طور مستقیم بر عملکرد تاثیر دارند، طراحی سازمان به طور غیر مستقیم بر عملکرد تاثیر می گذارد. اگر سرمایه گذاری سازمان در طراحی درگیر نباشد، این موضوع یک نکته روش شناسی برای مدلسازی طراحی سازمان و اثر آن است. از آن جایی که سرمایه گذاری برای اهداف ویژه ای هستند و به این علت که این حالت ها مثل یادگیری های سازمانی، در طول زمان تقویت می شوند ، تاثیرات محدود کننده طراحی کم نیست. بنابراین آگاهی از فعالیت های طراحی و انتخاب آن می تواند یک بینش مهم برای محققان و شاغلین باشد.

منابع

Arrow, K. J., 1974, The limits of organization, W.W. Norton, New York.

Robert A., and Burgelman, R.A., 1991, Intraorganizational ecology of strategy making and

organizational adaptation: Theory and field research, Organization Science, 2(3): 239-262.

Burns, T., and Stalker, G.M., 1961, The Management of Innovation, Tavistock, London.

Burton, R.M., and Obel, B., 2004, Strategic Organization Diagnosis and Design: The

Dynamics of Fit, Kluwer Academic Publishers. Boston.

Caves, R.E., and Porter, M.E., 1977, From entry barriers to mobility barriers: Conjectural

decisions and contrived deterrence to new competition. The Quarterly Journal of

Economics, 91(2): 241-262.

Organization design as constraint 179

Cyert, R.M., and March, J.G., 1963, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall

Englewood-Cliffs.

Donaldson, L., 2001, The Contingency Theory of Organizations, Sage Publications, London.

Galbraith, J., 1973, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley, New York.

Gresov, C., and Drazin, R., 1997, Equifmality: Functional equivalence in organization design.

Academy of Management Review, 22(2), 403-428.

Inkson, J.H.K., Pugh, D.S. and Hickson, D.J., 1970, Organization, context, and structure.

Administrative Science Quarterly, 15: 318-329 .

Khandwalla, P. N., 1974, Mass output orientation of technology and organizational structure,

Administrative Science Quarterly, 19: 74-97.

Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., 1967, Organization and Environment, Harvard Business

School Press, Boston.

Leavitt, B., and March, J.G., 1988, Organizational Learning, Annual Review of Sociology, 14:

319-340.

Leifer, R., and Huber, G.P., 1977, Relations among perceived environmental uncertainty,

organization structure, and boundary spanning behavior, Administrative Science Quarterly,

22: 265-247.

Lieberman, M.B., and Montgomery, D.B., 1988, First-Mover Advantages, Strategic

Management Journal, 9 (Special Issue: Summer) 41-58.

Lieberman, M.B., and Montgomery, D.B., 1998, First-Mover (Dis)Advantages: Retrospective

and link with the resource-based view. Strategic Management Journal 19(12), 1111-1125.

March, J.G., 1991, Exploration and exploitation in organizational learning. Organization

Science,!!: 71-87.

March, J.G., 1994, A primer on Decision Making, The Free Press, New York.

McGee, J., Thomas, H., and Pruett, M., 1995, Strategic groups and the analysis of market

structure and industry dynamics, British Journal of Management, 6: 257-270.

Meyer, A. D., Tsui, A.S., and Hinings, C.R., 1993, Configurational approaches to

organizational analysis. The Academy of Management Journal, 36(6): 1175-1195.

Miles, R., and Snow, C., 1978, Organizational strategy, structure and process, McGraw-Hill,

New York.

Miles, R., Snow, C., and Pfeffer, J., 1974, Organization-environments: Concepts and issues,

Industrial Relations 13: 244-264.

Miller, Danny, 1993, The architecture of simplicity. Academy of Management Review, 181:

116-138.

Miller, D., and Droge, C., 1986, Psychological and traditional determinants of structure.

Administrative Science Quarterly, 31(4): 539-560.

Miller, D., and Friesen, P.H., 1984, Organizations: A Quantum View, Prentice-Hall, New

Jersey.

Mintzberg, H., 1978, Patterns in strategy formation. Management Science 24(9): 934-948.

Mintzberg, H., 1979, The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, Englewood-Cliffs.

Mitzberg, H., and Waters, J.A., 1982, Tracking strategy in an entrepreneurial firm. Academy

of Management Journal, 25(3): 465-499.

Normann, R., 1977, Management for growth, Wiley, New York.

Porter, M.E., 1980, Competitive Strategy, The Free Press, New York..

Pugh, D.S., and Hickson, D.J., 1976, Organizational structure in context, Saxon House,

Westmead Farnborough.

Pugh, D.S., and Hickson, D.J., Hinings, C.R., and Turner, C, 1968, Dimensions of

organizational structure, Administrative Science Quarterly, 13: 65-105.

180 Chapter 9

Pugh, D.S., and Hickson, D.J., Hinings, C.R., and Turner, C, 1969, The context of

organization structures, Administrative Science Quarterly, 14: 91-114.

Schoonhoven, C.B., 1981, Problems with contingency theory: Testing assumptions hidden

within the language of contingency theory. Administrative Science Quarterly, 26(3): 349-

377.

Schuler, R.S., and Jackson, S.E., 1987, Linking competitive strategies with human resource

management practices. Academy of Management Executive 1(3): 207-220.

Scott, W.R., 1992, Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice-Hall,

Englewood-Cliffs.

Simon, H.A., 1955, A behavioral model of rational choice. Quarterly Journal of Economics,

69(1): 99-118.

Teece, D.J., Pisano, G.P., and Shuen, A., 1997, Dynamic capabilities and strategic

management. Strategic Management Journal 18(7): 509-533.

Thompson, J. D., 1967, Organizations in Action, Oxford University Press, Oxford.

Tushman, M.L., and Nadler, D.A., 1978, Information processing as an integrating concept in

organization design. Academy of Management Review, 3(3): 613-624.

Venkatraman, N., 1989, Strategic orientation of business enterprises. Management Science,

35(8): 942-962.

Williamson, O.E., 1985, The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational

Contracting, Free Press, New York.