استفاده از شبكه O*NET

تجزيه و تحليل شغل چند روشي يا تركيبي

 تجزيه و تحليل با رويكرد شايستگي محور

از آنجاييكه وسعت و عمق بازسازی مشاغل در سال های اخیر با ظهور فناوري‌هاي جديد قابل توجه مي باشد و لزوم بروز رساني شرح شغل و شناسنامه مشاغل به شدت احساس مي شود. لذا متخصصين حوزه منابع انساني مي‌توانند با استفاده از اطلاعات موجود در شبكه O*NET با نام كامل Occupational Information Network كه بي شك يكي از جامع ترين بانك‌هاي اطلاعاتي در مورد مشاغل مي باشد به اين مهم دستيابند.

شبكه اُونت اطلاعات ارزشمندي را در اختيار قرار مي‌دهد كه مي توان از آنها براي پاسخگويي به طيف وسيعي از نيازهاي منابع انساني، نظير ايجاد كارراهه شغلي، توسعه استانداردهاي مهارت شغلي، تعيين شرايط احراز شغل، تعيين فرصتهاي شغلي و يا نيازهاي آموزشي براي كاركنان استفاده كرد. علاوه بر آن مي‌توان از اطلاعات موجود در اين شبكه براي تهيه شرح شغل هاي تفضيلي و گروه بندي مشاغل استفاده كرد.(Jeannneret and Strong, 2003; 466-468)

اُونت به زباني طراحي شده است كه همه كاربراني كه در جستجوي اطلاعات مربوط به مشاغل اند، بتوانند از آن استفاده كنند.(U.S. Department of Labor, 1993, 6) بنابراين مي‌توان از آن به عنوان الگويي مناسب براي تجزيه و تحليل مشاغل متعدد در سازمان‌ها استفاده نمود و مبناي معناداري براي كارشناسان حوزه منابع انساني باشد.

الگوي محتوايي اُونت

الگوي محتواي از شش طبقه اصلي تشكيل شده است كه شغل و شاغل را توصيف مي كنند؛ اين طبقات شامل:

1. ويژگي‌هاي شاغل: شامل تواناييها، علايق، ارزشهاي كاري و سبك كاري اشاره دارد.
2. الزامات شاغل شامل: از طريق مهارتهاي پايه، مهارتهاي بين وظيفه‌اي، دانش و تحصيلات
3.  الزامات تجربه شامل: تجربيات ساختارمند و غير ساختارمندي نظير آموزش، تجربه و گواهينامه‌هايي كه منجر به تسهيل عملكرد مي شوند، اشاره مي‌كند.
4. الزامات شغل شامل: در رابطه با توصيف شغل و تدوين فعاليت‌هاي عمومي شغل و زمينه سازي و شغلي را در مي‌گيرد.
5. الزامات خاص شغل شامل: دانش و مهارتهاي شغلي، وظايف، مسووليتها، ماشين آلات، ابزار و تجهيزات
6. ويژگي‌هاي حرفه شغلي كه ديدگاه وسيع تري از اطلاعات بازار كار، دورنماي شغل و حقوق و دستمزد را ارائه مي دهد.(Reiter-.et al,2006:296 Mumford & Peterson, 1999)

آناتومی یک شغل

این شبکه برای تحلیل مشاغل از یک مدلي خاص استفاده می‌کند. هر شغل به مجموعه های از دانش، مهارت و توانایی مرتبط با آن شغل توسط مجموعه ای از فعالیت‌ها و وظایف انجام می‌شود. شبکه برای توصیف این قسمتهاي مهم یک شغل از یک مدل به نام مدل مفهومی O*NET (O*NET Content Model) استفاده می‌کند که این مدل جنبه‌های کلیدی یک شغل را توصیف می‌نماید که به مشخصه‌های شغل معروف هستند.

 O*NET به عنوان منبعي ارزشمند براي مديريت منابع انساني محسوب مي‌شود كه موارد ذيل مي‌تواند از بررسي آن بدست آيد:

Tasks  |  Tools & Technology  |  Knowledge  |  Skills  |  Abilities  |  Work Activities  |  Work Context  |  Job Zone  |  Education  |  Credentials  |  Interests  |  Work Styles  |  Work Values  |  Related Occupations  |  Wages & Employment  |  Job Openings  |  Additional Information

تعريف شغل و طراحي مشاغل

عنصر سازنده يك سازمان شغل مي باشد. در دوران انقلاب صنعتي و با احداث كارخانه ها ايجاب مي كرد كه جايگاه‌هاي بوجود آيد كه افراد در آن كار كنند‌. اين جايگاه ها بر اساس تقسيم كار كمك مي كردند كه افراد وظايفي را انجام دهند كه در تدوام بوده و تداخلي با هم نداشته باشند، اين وظايف ممكن بود خيلي ساده يا پيچيده باشد، جرقه اصلي طراحي مشاغل توسط آدام اسميت زده شد كه چطور ساخت يك سنجاق توسط افراد مختلف بايد صورت پذيرد(Smith,1850:3). در يك تعريف كلي، طراحي شغل يعني مشخص كردن و در كنار هم قراردادن وظايفي كه به صورت يك واحد كاري قابل انجام توسط فردي با مهارتها و قابليتهاي خاص است و انجام اين واحد كاري بخشي از نيازهاي سازمان را برطرف مي‌كند.

هدف از تجزيه و تحليل شغل

تجزيه و تحليلي شغل فرايندي نظام يافته براي كسب اطلاعات دقيق شغلي جهت تصميم گيري بهتر مديريت است. و هدف آن استخراج اطلاعات مرتبط با انواع گوناگون مشاغل است كه شامل دو مرحله مي شوند:

 مرحله اول : شواهد مرتبط با ماهيت شغل جمع آوري و ثبت شوند؛

 مرحله دوم: اطلاعات ثبت شده، غربال و مطالب مرتبط انتخاب گردند.

شايان ذكر است اعتماد، اطمينان و همكاري كساني كه اطلاعات از آنها جمع‌آوري مي شود امري است لازم.

روش‌هاي تجزيه و تحليل شغل(Job analysis)

اولين قدم براي تجزيه و تحليل شغل بررسي اهداف و مقاصد شغلي كه بايد انجام شود. پس از آن، اين اهداف بايد به وظايف و مسووليتهاي خردتري شكسته شوند. از طريق چنين فرايندي، چيستي و چگونگي انجام كار توسط فرد مشخص خواهد شد. سپس بايد وظايف و مسووليتهاي خاص‌تر شغل مكتوب شوند تا بتوان از نتايج تحليل شغل در شرايط مختلف پيش رو استفاده كرد.(قلي‌پور و آغاز، ص 86)

تحليل شغل به روش هاي ذيل مي‌تواند انجام شود:

مشاهده

مصاحبه

ثبت جريان كار

گروه كانوني و نشست متخصصان

پرسشنامه (تحليل شغل فليشمن، توصيف مشاغل مديريتي و مقياس مشترك)

سکوت سازمانی

سازمان های امروزی دچار محیطی پر تغییر می باشند محیطی که اغلب پیچیده و ناپایدار است. سازمان‌ها برای ثبات در این چالش نیازمند استفاده از نقطه نظرات و دانش های نهفته در ذهن کارکنان می باشند، ایجاد روحیه‌ی مسوولیت پذیری در خصوص مشکلات و مسائل سازمانی می‌تواند موجب توانمند سازی سیستم و افراد شود. یکی از موانع عمده برای موفقیت را می توان در رشد بزر سکوت  سازمانی جستجو کرد. دانشمندان آن را «امتناع از بیان نظرات و اعتقادات درباره مسائل و مشکلات سازمانی» تعریف کرده اند (Vakola,2006).

در واقع سکوت سازمانی فرآیند ناکارآمدی است که هزینه ها و تلاش های انجام شده را از بین می برد و می تواند شکل های متفاوتی به خود بگیرد مانند سکوت دسته جمعی در یک ملاقات، نرخ پایین مشارکت در نظر خواهی، میزان کم ابراز ایده ها و نظرات (Clan et al, 2009).

انواع سکوت سازمانی

سکوت سازمانی به طور کلی به عدم ابراز اطلاعات و نظرات کارکنان اطلاق می شود، اما با توجه به انگیزه کارکنان ماهیت آن متفاوت می باشد.

1. سکوت سازمانی مطیع: افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضعیت موجود ندارد او آموخته است صبحت کردن بی فایده است و این حالت یک حالت انفعالی می باشد.
2. سکوت تدافعی: انگیزه این سکوت، احساس ترس در فرد از ارایه اطلاعات است در واقع نوعی محافظت از موقعیت و شرایط خود، به خودداری از ارایه ایده، اطلاعات یا نظرات مربوطه می پردازد، نوعی رفتار عمدی برای محافظت از خود در مقابل تهدیدات خارجی.
3. سکوت نوع دوستانه: سکوتی مبتنی بر ادبیات رفتار شهروندی سازمان(OCB) است(Korsgaard et al, 1997) و عبارت است از امتناع از بیان ایده ها، نظرات مربوطه با کار با هدف سود بردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه های نوع دوستی، تشریک مساعی و همکاری.

پیامدهای سکوت سازمانی

سکوت سازمانی در طی زمان باعث شدت گرفتن بی تفاوتی در کارکنان می شود. کارکنان بی تفاوت نسبت به شغلشان، کارفرمایشان و کیفیت کار و مسائل و مشکلات سازمانی حس بی تفاوتی دارند(Joinson,1996) بروز اینگونه رفتار در کارکنان باعث می شود، سازمان ها پول زیادی را از دست بدهند و عملکرد ضعیفی داشته باشند متاسفانه سکوت سازمانی باعث نابودی نوآوری و کاهش رضایت شغلی و در نهایت افت کیفیت محصول یا خدمات سازمانی می شود.

پنج ريسك بالا در حوزه منابع انساني: راهكار براي مقابله با آنها چيست؟

از دست دادن  نيروهاي دانشي چه تاثيري بر سازمان دارد؟ تمام سازمان‌ها كاركنان كليدي دارند كه از دست دادن آنها براي سازمان بسيار گران تمام مي‌شود در حالي كه ما بقي نيروها اينگونه نيستند و به راحتي مي توان براي آنها جايگزين پيدا كرد.

آيا موافق هستيد كاركنان با ارزش‌ترين دارايي هاي سازمان مي باشند؟پس راهكاري مناسب براي حفظ آنها و كاهش ريسك خروج چه مي باشد؟

در بررسي هاي انجام شده فورچن500از بين100 نفر از مديران عامل سازمانها به اين نتيجه رسيدند كه در حوزه منابع انساني پنج ريسك وجود دارد كه عبارتند از:

• مديريت استعداد هاي و جانشين پروري
• اخلاق و فرهنگ سازماني
• پرداختي متناسب با عملكرد
• پيروي از مقررات
• آموزش و توسعه كاركنان

اكثر شركت ها استعداد‌هاي خود را از دست مي‌دهند درحالي كه با سرمايه گذاري در كيفيت كاري آنها مي‌توان از خروج آنها جلوگيري نمود.

اهم راه‌هاي كاهش ريسك‌هاي HR

پاسخگويي به اين سوال كه آیا استخدام يك كارمند فقط براي پر كردن يك جايگاه شغلي مي باشد:

1. آزمون هاي مهارتي: شما بايد شايستگي هاي متقاضي شغل را بررسي و مطمئن شويد مناسب ترين فرد را انتخاب نموده ايد.
2. مشاهده رفتار: بايد شرح شغل‌ها بررسي و بهترين رفتار شناسايي و اطمينان بدهيد مناسبت ترين فرد در حال استخدام مي باشد.
3. پرداخت ها بايد رقابتي باشد: بايد پرداختي به مشاغل مشابه در بازار بررسي شود.
4. گفتن متشكرم: تشويق و قدرداني از كاركنان و بررسي منظم عملكرد كاركنان جهت بازخورد مناسب.
5. انجام مصاحبه خروج: بايد علت خروج  كاركنان بررسي و سعي شود راهكار هاي مناسب در كاهش آنها داشته باشيم.
6. بررسي گردش مالي: گردش مالي در صنعت مورد نظر، هزينه هاي جايگزيني، آموزش كاركنان جديد مورد بررسي دقيق قرار گيرد.
7. تلاش براي ابقاء : داشتن دانش انتقادي. شما بايد كاركناني براي تشخيص و عارضه يابي داشته باشين.
8. تغيير استراتژي استخدام: برروي تيم هاي و افرادي كه نقش هاي كليدي دارند تمركز شود، شناسايي شكاف مهارت و توانايي هاي كه براي سازمان ضروري است، بروزرساني تجزيه و تحليلي مشاغل و ارسال آنها به واحد براي جذب بهترين استعدادها.
9. انجام نظر سنجي حقوق و دستمزد: شناسايي مشاغل مشابه در بازار كار و پرداختي به آنها، بررسي دليلي براي باقي ماندن استعدادها و تحليل رضايت شغلي.

مديريت ريسك در منابع انساني

مديريت ريسك  دارای یک فعالیت مستمر و يك چرخه منظم می باشد، داشتن يك فرايند ريسك بدان معني است كه سازمان خطراتي را كه در مسیر سازمان و كاركنان با آن مواجه است را به خوبي مي شناسد و ارزيابي‌هاي لازم را باشناخت كامل جهت حذف و يا كاهش احتمال خطر به حداقل مي رساند.

منابع انسانی اجرایی نقش حیاتی در کنترل ریسک دارد. یک بخش مهم از برنامه ریزی مدیریت ریسک اجتناب از خطر است. بسیاری از خطرات را می توان با کنترل و برنامه ریزی كاركنان حذف نمود. برنامه ریزی براي جانشین‌پروري، مربی‌گری و توسعه و آموزش كاركان مي‌تواند تضمیني براي مقابله با اين چالش باشد.

شناسایی ریسک و کنترل آن از مسووليت هاي مدیران منابع انسانی می باشد. شناسایی ویژگی های مربیگری و توسعه و نظارت بر مدیران کمک خواهد کرد برای به حداقل رساندن و حل و فصل نقاط بالقوه خطر مانند گردش مالی کارکنان، روحیه پایین، دادخواهی بالقوه از سوء تفاهم هاي كاري بین کارکنان و مدیریت و تبلیغات منفی ناشی از آن، پیچیدگی رو به رشد اشتغال و تبعیض قانون، حساسیت های فرهنگی در محل کار و مقررات حقوق میتواند از دلایل آن باشد.

مدیریت ریسک یک تعهد بزرگ و مهم است. لذا هیئت مدیره بايد حس تعهد نسبت به منابع مالی و انسانی داشته باشد. در سازمان های بزرگ، مدیریت ریسک داراي يك کمیته مي باشد، هدف از تشکیل اين تيم مسئولیت رسیدگی بر فرايند مديريت ريسك مي باشد، در سازمان کوچک و متوسط، مسئولیت توسعه و اجرای آن با مدیر‌ان‌اجرایی مي باشد. با این حال کارکنان، داوطلبان و به طور بالقوه مشتریان و سایر ذینفعان مي توانند در شناسایی خطرات و توسعه استراتژی های موثر برای مقابله با خطرات مفيد باشند. هنگامی که فرایند مدیریت ریسک در حال اجرا مي باشد، هر کس در سازمان نقش بسزاي در شناسایی خطرات و تکمیل فرم ها و گزارش‌ها دارد.

در سطوح ابتدايي مديريت ريسك بايد بتواند پاسخگويي دو سوال زير باشد:

1. چه كاري مي تواند اشتباه باشد؟
2. چگونه مي‌توان از آسيب‌هاي آن جلوگيري و براي آن پاسخي داشت؟

شناسايي خطرات

گام اول شناسايي خطرات

از خود بپرسيد اشباهات چيست؟

خطرات مي تواند يكي از موارد زير باشد؟

صدمه‌هاي شخصي، صدمه‌هاي پزشكي، مالي، اعتباري، محيطي، تكنولوژي و قانوني

مسیرتوسعه استراتژي‌ها براي مديريت ريسك

استراتژي مديريت ريسك مناسب ترين راه براي شناسايي خطرات است:

اجتناب كردن: توقف ارائه خدمات يا انجام فعاليت پر خطر

پذيرش: قبول برخي فعاليت هاي مخاطره آميز سازمان

اصلاح: تغيير يا كاهش احتمال خطرات يا كاهش شدت عواقب آن

انتقال يا برون سپاري: خريد بيمه يا انتقال فعاليت هاي پرخطر به سازمان هاي ديگر

بكارگيري مديريت ريسك

 هنگام ايجاد مديريت ريسك در منابع انساني  برخي حوزه ها داراي اوليت هستند، ليست ذيل مي‌تواند در شناسايي و ارزيابي ريسك‌هاي فرد و سازمان تاحدودي كاربردي باشد:

نقد و بررسی ساختار سازمانی پنجگانه هنری مینتزبرگ

            به طور كلي مينتزبرگ به عنوان يك نظريه‌پرداز و انديشمند در مديريت شهرت بسزايي دارد. بسياري او را متخصص در تمام موضوعات مديريت مي‌دانند. مینتزبرگ تحقیقات و مطالعات زیادی در بخش طراحی سازمان داشته است و در سال 1980 در مقاله خود با نام «ساختار در5'S: سنتزی از پژوهش در طراحی سازمان» اشاره می‌کند و در سال 1983 در کتاب تحت عنوان سازماندهی : پنج الگوی کارساز به بیان سختارهای پنج گانه  می پردازد که عبارت است از ( ساختار سازمانی ساده ساختار، بروکراسی ماشینی، دیوانسالاری حرفه‌ای، ساختار بخشی و ساختار ادهوکراسی). هر یک از ساختارهای پنج گانه توسط مینتزبرگ را می توان در میان سازمان های امروزی مشاهده نمود.(دفت، 2012؛ ص30 ) این مقاله با شرحی از عناصری است که در درک ساختار سازمانی مهمتر هستند، به بيان و آناليز عناصر ميپردازد، این مقاله یک تیپولوژی از پنج پیکره بندی اساسی پیشنهاد شده در پژوهش ساختار سازمانی را حاضر می کند .

واژگان ومفاهیم کاربردی

مقدمه

            ساختار سازمانی چارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروهایی است که برای رسیدن به هدف تلاش می کنند. ساختار سازمانی مجموعه راه هایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می کند و هماهنگی میان آنها را فراهم می کند. (مينتزبرگ[1]،1979؛ ص2)

پنج رقمی عادی نیست، آن نشان از اتحاد است، به گفته فیثاغورث ازدواج اعداد، همچنین شماره ای از مرکز، از هماهنگی و از موازنه یا تعادل . فرهنگ بزرگ پردازنده سمبل ها، به ما بگوید که پنج سمبل از انسان است.  نیز از جهان سمبل الهی که تنها نظم و کمال را بدنبال دارد . در چین باستان پنج جوهره قوانین جهان بوده، پنج رنگ وجود داشته، پنج طعم، پنج تن صدا، پنج فلز، پنج روده، پنج گیاه، پنج جهت، پنج منطقه فضا، البته پنج حس اشاره شد، پنج رنگ رنگین کمان .(مینتزبرگ،1980؛ص323)

مینتزبرگ (1963)، ساختار سازمانی به عنوان روشی کلی است که در آن کار به وظایف مختلفی تقسیم می شود و سپس در بین این وظایف هماهنگی لازم ایجاد می شود. این روش تحلیل ساده ای از کار و کنترل مدیریتی را منعکس می کند و فقط رابه بین وظیفه ای را در سازمان نقش می دهد.اولویت مدیر عامل شرکت این است که مطمئن شود سازمان به درستی طراحی شده است. مدیران ارشد مسوولیت های دیگری نیز دارند، اما یکی از مهمترین وظایف آن این است که مطمئن شوند سازمان بدرستی طراحی شده است، سازماندهی و تمرکز کار و شکل پاسخ دهی به مشتریان و سایر ذینفعان و همچنین مطئمن شود قسمت های مختلف سازمان با هم برای رسیدن به اهداف سازمان گام بر می دارند. مینتزبرگ پیشنهاد می کند پنج بخش می تواند در پنج دسته اصلی سازمان(ساختار ساده، بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه ای، بخشی و ادهوکراسی) قرار بگیرند. این پنج ساختار در اندازه و اهمیت در هر نوع متفاوت می باشند. (دفت[2]، 2012؛ ص 27 )

در تلاشی برای درست کردن مقدار حس خروجی از پژوهش بزرگ و متون مختلف در ساختار سازمانی، شماره پنج بالا نگه داشته می شود اول اینکه به نظر می رسد بیشترین منطق در ایزوله کردن پنج بخش اساسی از سازمان است، دوم برای تمیز دادن پنج مکانیسم هماهنگی در سازمان و سوم برای تشخیص و متمایز کردن پنج تیپ عملیاتی از غیر متمرکز بودن. وقتی که نکات متون به طور قوی به پنج پیکره بندی اساسی از ساختار اشاره دارند پنج خالص یا تیپ ایده آل، وقتی که مطابقت منطقی بین همه ی اینها یافت می شه و هماهنگی تاریخی از پنج تایید شده به نظر می رسد. (مینتزبرگ،1980؛ص323)

ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل تصمیم گیری، واکنش مناسب نسبت به محیط و حل تعارض بین واحد ها را داشته باشد. ارتباط بین ارکان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیتهای آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظر گزارش دهی و گزارش گیری از وظایف ساختار سازمانی است. (دفت، 1998؛ ص210) ساختار صرفا يك ساز و كار هماهنگي نيست بلكه همه فرايندهاي سازماني را تحت تاثير قرار مي دهد، ساختار سازماني به الگوهاي روابط درون سازمان، اختيار و ارتباطات دلالت دارد و روابط گزارش دهي، كانالهاي ارتباط رسمي، تعيين مسووليت و تفويض اختيار تصميم گيري را روشن مي سازد.( هاج و آنتوني[3]،1991؛ ص 303) ساختار به سادگی تقسیم کار می کند و تمایز وظایف، دستیابی و هماهنگی این وظایف را در سازمان ایجاد می کند.

مینتزبرگ و همکاران ( 1998)، ساختار سازمانی مفهومی ساده اما بسیار مهم است. تقسیم وظایف برای افزایش کارایی، روشن شدن مقاصد یا اهداف و هماهنگی میان بخش های به هم وابسته جهت اطمینان از اثر بخشی سازمان در این مفهوم نهفته است.(پیرس و رابینسون[4]،2000، ص317)

مینتزبرگ (1979)، هر فعالیت سازمان یافته  از ساخت گلدان تا فرستادن انسان به کره ماه به دو اصل نیاز دارد: تقسیم کار به وظایف مختلف و هماهنگی این وظایف برای انجام فعالیت که ساختار سازمانی به سادگی این مهم را انجام می دهد. (اسكات[5]،2002؛ ص 230) به عبارت ديگر ساختار سازماني كليه فعاليت ها و اهداف را با هماهنگي ايجاد مي كند و يك نظم را جهت دستيابي به اهداف سازماني به وجود مي آورد هم چنين معين مي كند كه چه كسي بايد در كجا قرار گيرد، با چه كساني ارتباط برقرار كند و از چه رويه ها و روش هايي پيروي نمايد تا سازمان به اهدافي كه دارد دست يابد. در واقع هدف از ساختار، ايجاد يك الگويي منظم ارتباطات براي دستيابي به اهداف سازماني است.( جرالد[6]،گيلبرت[7] و براون[8] ،1997؛ ص311)

پیکربندی سازمانی( سازمان در پنج بخش )

            چارچوب پیشنهادی توسط مینتزبرگ نشان می دهد که سازمان به پنج بخش پایه تقسیم می شود شکل زیر این پنج بخش که شامل : هسته عملیاتی، راس راهبردی، خط میانی، ستاد پشتیبانی و ستاد تخصصی می باشد را نشان می دهد. (دفت، 2012؛ ص 26 )

هسته عملیاتی  

هسته عملیاتی شامل آن دسته از کارکنانی است که به طور مستقیم به تولید محصولات و ارائه خدمات می پردازند لذا کار اصلی را به طور مستقیم انجام میدهند. (مينتزبرگ، 1983؛ ص 12) شامل تمام کارکنانی که کار اساسی سازمان را انجام می دهند. این بخش در واقع در ارتباط با تولید محصولات و ارائه خدمات سازمان را بطور مستقیم انجام می دهد.(دفت، 2012؛ ص 26 ) هسته عملیاتی قلب هر سازمان می باشد و برای زنده نگه داشتن سازمان باید خروجی داشته باشد. (مينتزبرگ، 1983؛ ص 13)

راس راهبردی

            مدیران ارشد که مسئول هدایت، برنامه ریزی استراتژی و هماهنگی بخش های دیگر سازمان را دارند و مسوول کل سازمان می باشند.(دفت، 2012؛ ص 27 ) مدیران بلند پایه سازمان، که مسوول کل سازمان می باشند. مدیر ارشد اجرایی شامل( رئیس جمهور،سرپرست و یا پاپ) و حتی(منشی ها و معاونین) نیز در این دسته قرار می گیرند. (مينتزبرگ، 1983؛ ص 13)

مدیران میانی(خط میانی)

            مدیریت میانی مسوول پیاده سازی و هماهنگی در سطح سازمان و رابط مدیریت ارشد و هسته عملیاتی  می باشد.(دفت،2012؛ص 27 ) از وظیفه های مدیر خط میانی میتوان به وظیفه نظارت مستقیم بالا و پایین و جمع آوری اطلاعات و دخالت در تصمیم گیری ها اشاره کرد.(مينتزبرگ، 1983؛ ص 15)

ستاد تخصصی

            ستاد تخصصی مسوول عملیات نرم و نگهداری سازمان می باشند از راه تاثیر گذاری بر کار دیگران سازمان را یاری می کند و شامل حوزه هايی  مثل منابع انسانی، استخدام و آموزش و تعمیر و نگهداری ماشین آلات. (دفت، 2012؛ ص 27 ) ستاد تخصصی کارهای معینی را در سازمان استاندارد می کند و یا ممکن است یک عملیات کاری را  برنامه ریزی و طراحی کند. (مينتزبرگ، 1983؛ ص 15)

ستاد پشتیبانی

این ستاد کمک میکند تا سازمان با محیط منطبق شود و برای فراهم کردن پشتیبانی غیر مستقیم پدید آمده است و شامل حوزه های مثل تحقیق و توسعه، مهندسی و طرح وبرنامه و... این ستاد مسوول نوآوری در هسته عملیاتی نیز می باشد.(دفت، 2012؛ ص 26 ) این ستاد از حوزه عملیاتی و اصلی سازمان بدورند اما برای فراهم کردن پشتیبانی غیر مستقیم از ماموریت های اصلی سازمان ایجاد شده اند.(مينتزبرگ، 1983؛ ص 17)

            دو نکته در مورد این تصویر از سازمان باید ذکر بشه، اول اینکه تمایز بین خطوط و کارکنان حفظ بشه . این به معنای فراموشی انتقادات در مفهوم کلاسیک نیست بلکه تنها اجازه می دهد برای ارزش تمایز در اغلب انواع ساختار و دوم دو نوع از کارکنان در حقیقت متمایز هستند، فقط یکی - ساختار فنی- توصیه میشه در حس تمایز معمولی با کارکنان، کارکنان پشتیبانی ممکنه توصیه شوند، اما آنها نقش اولیه را در فراهم کردن امکانات تخصصی به سازمان دارند، این بخش به ندرت در متون متمایز می شود. با وجود این حقیقت که یک نگاه ارگانیگرام (چارت سازمانی ) از بیشترین سازمانهای بزرگ نشان می دهد که آن یک ترکیب مهم صرفا به تنهایی به شمار مي آید. (مینتزبرگ،1980؛ص324)

            هر يك از پنج طرح سازماني ارائه شده توسط مينتزبرگ، به يكي از بخش هاي پنج گانه مرتبط مي باشد. اگر كنترل سازمان در دست هسته عملياتي باشد، تصميمات به صورت غير متمركز اتخاذ مي شود. اين امر طرح ساختاري موسوم بوروكراسي حرفه اي را بوجود مي آورد. اگر مديريت عالي سازمان كنترل را بدست گيرد، سازمان متمركز بوده و ساختار ساده بوجود مي آيد. با حاكميت ساختار مديران مياني، ساختار داراي بخش هاي خود گردان زيادي خواهد بود و ساختار شكل بخشي به خود مي گيرد. اگر تحليل گران و متخصصين فني غالب شوند.،كنترل از طريق استانداردسازي اعمال مي شود و ساختار حاصله، بوروكراسي ماشيني خواهد بود. در نهايت اگر نيروهاي ستادي و پشتيباني بر سازمان حاكم گردند، كنترل از طريق نوعي تبادل و توازن دوسويه اعمال گرديده و ساختار ادهوكراسي ظهور پيدا مي كند. مينتزبرگ در مطالعات بعدي خود نوع ديگري از طرح ساختاري را تحت عنوان ساختار ايدئولوژيكي كه با ركن ديگري از سازمان تحت عنوان ايدئولوژي ارتباط دارد معرفي مي كند.

پارامترهای طراحی 

متون در ساختار سازمانی روی تعدادی از مکانیسم های سازمانی که قادر به استفاده در طراحی ساختار سازمانی هستند متمرکز هستند. اهرمی که آنها می توانند برای تاثیر بر بخشی از کار و هماهنگی ایجاد کنند . بین بیشترین پژوهش های عمومی نه مورد زیر توصیف می شوند.(مینتزبرگ،1980؛ص325)

1. تخصصی سازی کار: پارامتر مهم برای افتراق بخش های کار، درباره ی تعداد کارها و گستره ی هریک با قرار گرفتن در یک موقعیت (تخصصی سازی کار افقی ) و کنترل لازم بر این کارها ( تخصصی سازی کار عمودی) تخصصی سازی بسیار کارها در دو بعد افقی و عمودی معمولا در رده ای به نام غیر ماهر قرار می گیرند. آنها افقی تخصصی شده اما عمودی های بزرگ معمولا به عنوان حرفه ای سفارش داده می شوند .
2. رسمی سازی رفتار : یک پارامتر طراحی که بوسیله ی پروسه های کار استانداردسازی شده  همان طور که نقش ها، تولیدات، راهنما های سیاست، توصیفات کار، کار در ساختار و مانند آن. هیکسون نکته ای خارج از این پارامتر طراحی سازمانی دارد که نوشته های مدیریت را در طول این قرن تحت سلطه قرار می دهد. آن نوعا کار غیر ماهرانه است که خیلی زیاد رسمی هستند. ساختارهایی که تکیه بر استاندارد سازی برای هماهنگی دارند، به طور معمول پیشنهاد به مثل بروکراسی دارند، آنها که تکیه بر نظارت مستقیم یا تنظیم متقابل دارند به عنوان ارگانیک . 
3. آموزش و تلقین : پارامتر طراحی بوسیله مهارتها و دانش که استاندارد شده هستند در حالیکه برنامه های آموزش وسیع معمولا خارج از سازمان و قبل از کار به صورت انفرادی ( به خصوص در مورد آموزش ) این کلید پارامتر طراحی، در همه ی کارهای حرفه ای است. دو پارامتر طراحی با طراحی ساختار بزرگ همراهند.
4. گروه بندی واحد : پارامتر طراحی بوسیله نظارت مستقیم  بیشترین اهميت را دارد ( ویکی استفاده می شه همچنین برای نفوذ تنظیم متقابل ) در حد اساسی بوسیله ی موقعیت هایشان و واحدها به واحدهای کامل خیلی بیشتر، زیر مجموعه های همه گروه بندی ها با هم زیر راس استراتژیک هستند پایه های ممکن متنوع برای گروه بندی -  بوسیله مهارت، دانش، پروسه های کاری، عملیات کاری، تولید، خدمات، مکان – میتوانند در دواساس یگانه تصویب شوند: به وسیله عملیات، به معنی اینکه سازمان می تواند برای تولید محصولات و خدمات را بوسیله بازاریابی استفاده کند بوسیله اهداف و بوسیله مشخصات نهایی بازار خدمات سازمان.
5. اندازه واحد : (معمولا آن را گستره کنترل می نامند) به تعدادی از موقیعتها یا زیر گروه ها می پردازد که به واحد تک گروه بندی می شود. متون پیشنهاد می دهند که آن را بزرگتر از تکیه براستاندارسازی برای هماهنگی (خواه بوسیله پروسه های کاری، خروجی یا مهارت) بزرگتر از اندازه یک واحد تک بدانیم زیرا نیاز کمی به نظارت مستقیم دارد. بنابراین بیشتر موقعیت ها یا واحدها می توانند تحت یک مدیر تنها گروه بندی شوند. این همچنین پیشنهاد داده شده که تکیه بر تنظیم متقابل سایز یک واحد کوچک را حفظ می کند زیرا ارتباطات رسمی به یک گروه کاری کوچک نیازمند است.(اوستيت[9] و دولینگ[10]،1974؛ صص 357-365 ) (فیلی[11] و دیگران، 1969؛ صص 417 - 418)  

دوپارامتر طراحی با طراحی از ارتباط جانبی برای نائل شدن به ساختار بزرگ همراه اند: برنامه ریزی و سیستم کنترل شامل پارامترهای طراحی بوسیله انچه خروجی استاندارهای سازمان هستند. این سیستم ها ممکن است تصمیم بگیرند که دو تیپ باشند( برنامه ریزی فعال که تمرکز به تمایز قبلی محصولات از تصمیمات ویژه یا فعالیت دارد)(کنترل اجرایی که تمرکز دارد روی بعد از اندازگیری حقیقی و اجرای همه تصمیمات و فعالیت ها در موقعیت های گرفته شده یا بیش از یک دوره از زمان برای مثال رشد فروش یک بخش در سه ماهه اول سال ).

• وسایل ارتباطی : به معنی آنچه سازمان را به ارتباط متقابل فراتر از واحد تشویق می کند. به عنوان مثال (گالبرایت[12] و ديگران،1973) نشان می دهد که اینها می تواند در طول یک زنجیره خشن از افزایش پیچیدگی و رسمیت قرار گیرند. از موقیعت ارتباطی و بعد فشارهای کار و پایداری ارتباطات که عدم رسمیت ارتباطات را فراسوی واحد ایجاد کرده است به طوری که ادغام مدیران مقدار کمی از رسمیت خودکار را می دهد و رای تصمیمات واحد آنها متصل می شوند .

در پایان پارامتر های همراه با طراحی سیستم طراحی وجود دارد که عموما عدم تمرکز را پیشنهاد می کنند (که به عنوان حدی که قدرت بر انجام تصمیمات در سازمان بین افراد توزیع می شود بیان می گردد). ما آنرا در مجزا کردن آنها در دو گروه مناسب می یابیم.

• عدم تمرکز عمودی : پیشنهاد می دهد به حدی که تصمیم گیری رسمی سازنده قدرت زیر خطوط خودگردان تفویض شده است .
• عدم تمرکز افقی : پیشنهاد حدی که قدرت بالای عدم رسمیت خروجی زنجیره خطوط خودگردان باشد ( آن برای تحلیل گران، کارکنان پشتیبانی و عامل در هسته عامل  می باشد )

در تمرکز افقی و عمودی و رسمی و غیر رسمی قدرت به طور اولیه در راس استراتژیک می ماند. در حداقل افقی غیر متمرکز، قدرت غیر رسمی به طور انتخابی به تحلیل گران ساختار فنی که نقش مهم را در استاندارد سازی در کار دیگران بازی می کنند جریان می یابد، در حالیکه قدرت رسمی در راس استراتژیک باقی می ماند. در عدم تمرکز عمودی حداقل، بیشتر قدرت رسمی واگذار شده به طور موازی با مدیران اساسی بازار خطوط واحد است که معمولا پخش کننده ها نامیده می شوند. در عدم تمرکز افقی و عمودی قدرت به طورموازی، همه ی راهها پایین تر از خطوط خودگردان و بعد از خروج از پایین به متصدی هسته عامل جریان می یابد و در عدم تمرکز انتخابی( افقی و عمودی ) قدرت تصمیم گیری به صورت عرضی در سازمان پخش است صورت فلکی کار در سطوح مختلف و شامل ماتریکس های مختلف از خطوط مدیریت و پشتیبانی و متصدیان ویژه. (مینتزبرگ،1980؛ص327)

مینتزبرگ ارتباطات کاری را به رسمیت می شناسد و اینکه که در کارهای سازمان لزوما جریان طبق ساختارنباید باشد.(بروان[13]،1995؛ ص 28)

هماهنگی مکانیزم

             یکی از نیازهای اولیه همه سازمانها به خصوص پیچیده تر این است که کار خود را هماهنگ کند مینتزبرگ تعدادی از راههای اساسی که از طریق آن سازمان کار هماهنگی را انجام می دهدپیشبرد ، او تنظیم متقابل هماهنگی را بوسیله فرایندهای ساده ارتباطات اطلاعات بدست می دهد:

• نظارت مستقیم شامل داشتن فردی که سفارشات مسئله یا دستورالعمل به یک یا چند نفربدهد که در یک یا چند روش با انجام کار مرتبط است .
• استاندارد سازی فرایند های کار ، بدست آوردن هماهنگی بوسیله چگونگی کار فرایندها انجام می شوند مانند استانداردهای معمولی که بوسیله ساختار فنی تکامل یافته و مسائل را در قالب سیاستها ، روشها و دستورالعمل ها، شايد از مطالعات زمان و حركت ناشي شوند.
• استاندارد خروجی مستلزم مشخص کردن کیفیت ، کمیت و ماهیت خروجی حاصل از فرایندهای کار است . (باز هم این استانداردها توسط ساختار فنی توسعه می یابند و شامل اهداف و مشخصات که باید رعایت شوند)استاندارد سازی مهارتها و دانش اجازه هماهنگی از طریق آموزش های مربوط به کار را می دهد. (مينتزبرگ، 1989؛ ص 101)

فاکتورهای احتمالی

فشار پژوهش ها در ساختار سازمانی در بیست سال گذشته به سمت ارزیابی اثرات مختلف به اصطلاح فاکتورهای احتمالی در پارامترهای طراحی بوده است. این پژوهش ها بر پایه آنچه ممکنه فرضیه تجانس نامیده بشه می باشند که تاثیرات ساختاری نیازمند یک بسته مناسب بین فاکتورهای احتمالی و پارامترهای طراحی است، تخصصی شدن بیشتر، که ساختار بیشتر وضعیت منعکس بشه. چهار مجموعه از فاکتورهای احتمالی بیشترین توجه را جلب کرده اند. (مینتزبرگ،1980؛ص327)

• سن و اندازه : در تحقیقات نشان داده شده که دو چیز مهمترین اثرات را بر ساختار دارند . به خصوص ، سازمان مسن تر و بزرگتر ، بیشترین رسمیت در رفتار را دارند، (اینکسون[14] و دیگران،1970؛ صص 318-329)(ساموئل[15] و مانهایم، 1970؛ صص 228-216)،(یودی[16]، 1965) به علاوه یافت شده که سازمان بزرگتر اندازه بزرگتر از میانگین واحد است(دال[17]،1952)، (بل او[18] و ديگران،1971 ) و بیشتر ساختار آن شرح داده شده است ، تخصصی شدن بیشتر کار ، تمایز بیشتر واحدها و تکامل ترکیبات متمایز از خطوط میانی و ساختار فنی(ریمن[19]،1973؛ صص 476-462)، (پوگ[20] و دیگران،1968؛ صص105-65 )، در نتیجه نشان داد که ساختار یک سازمان اغلب سن تاسیس صنعت را منعکس می کند.
• سیستم تکنیکی : به تاثیر اغلب نشانه های پارامترهای طراحی یافت شده است . برای اولین چیز ، تنظیم بیشتر سیستم تکنیکی : به عبارت دیگر کنترل بیشتر کار متصدیان ، رسمیت بیشتر کار و بروکراسی بیشتر هسته عملیاتی(پوگ و دیگران،1968؛ صص105-65 )(وود وارد[21]،1965)، (اینکسونو دیگران، 1970؛ صص 329-318)(چیلد[22] و دیگران،1972؛ صص393-369) و مصنوعی بودن بیشتر سیستم تکنیکی، درک آن خیلی سخته، شرح بیشتر تمایزات ساختاری ، تخصصی شدن ، پشتیبانی بزرگتر و بیشتر حرفه ای کارکنان ، عدم تمرکز انتخابی بیشتر و استفاده بیشتر از وسایل ارتباطی برای هماهنگی کار کارکنان(وود وارد،1965)، (هانت[23]، 1970؛صص252-235)(خاندولا[24]،1974؛صص 74)(یودی،1959)(هیکسون[25]،1970؛صص318-329) (وود وارد،1965) نشان داد چگونه اتوماسیون کار هسته عملیاتی تمایل به انتقال یک تمایز بروکراتیک ساختار به یک نوع ارگانیک دارد.
• محیط: فاکتور احتمالی دیگر شرح داده شده در متون می باشد . محیط پویا با ساختار ارگانیک مشخص می شود(هاروی[26]،1968؛ صص247-259)(بورنس[27]،1966)(بورنس و استالکر[28]،1966)(دانکن[29]،1973؛صص273-291)(لاورنس[30] و لورچ[31]،1967)و محیط پیچیده با عدم تمرکز آنهایی که(هاگ[32] و ايكن[33]،1967؛صص72-92) ( پن نينگس[34]،1975؛صص393-410) به هر حال ،مدارک آزمایشگاهی پیشنهاد می دهند که محیط دشمن ممکنه سازمان را به تمرکز ساختاری موقت رهبری کنه(هامبلين[35]،1958؛ صص322-335 ) و ناهمخوان در در محیط خواستار تشویق عدم تمرکز انتخابی به کار متفاوت صورت فلکی(هلاواك[36] و تامسون[37]،1973؛صص361-372)(لاورنس[38] و لورچ[39]،1967)(خاندآلا،1973؛صص481-495) در نتیجه این یک سهم خوب از مدارک که تشویق بازارهای سازمانی را به استفاده از پایه های بازار برای گروه بندی در سطوح بالا توزیع می کند، با فرض مقیاس اقتصادی مطلوب .

• فاکتورهای قدرت  نیز به داشتن تاثیر انتخابی روی ساختار نشان داده می شوند ،مهمتر اینکه ،کنترل خارجی سازمان ادعای افزایش رسمیت در تمرکز را دارد(پوندی،1969؛صص47-60)(هیدبراند[40]،1973؛صص158-189)(هولداوی[41]،1975؛صص37-58)(پوگ،1969؛صص91-114) (ری مان[42]،1973؛صص462-476) نیاز به قدرت می  تواند توزیع تصمیمات ساخته شده خودگردان را تحت تاثیر قرار دهد به ویژه در موردی از اجرای مهم کسی که قدرت لازم دارد  برای تمایل قدرت به افزایش تمرکز(دیل[43] ،1965) و مد نیز به داشتن تاثیر روی ساختار نشان داده می شود ،که گاهی اوقات سازمان را به روش نامطلوب هدایت می کند درحالیکه روش نامناسب ،اگرچه ساختار مد روز باشد.(چیلد[44] و كيزر[45]،1978)(آزونی[46] و مك ميلان[47]،1975؛صص35-47)(وود وارد،1965)(روملت[48]،1974)

به ما اجازه دهید به عدد پنج برگردیم، این باید بیشتر از یک تصادف باشد که ما پنج مکانیسم هماهنگی، پنج بخش از سازمان، پنج نوع از عدم تمرکز داشته باشیم در حقیقت برای پژوهش برای راههایی که عناصر متنوع مارا برای پیکره بندی ترکیب کند پنج تا از اینها خیلی به عنوان بیشترین وضوح پدیدار شده اند و این واقعیات منجر به توجه به مکاتبات بین این همه پنج گانه شد، در حقیقت اینها به وضوح یک چیز را ثابت می کند  مشخص شد که در هر پیکره بندی یک مکانیسم هماهنگی متفاوت تحت سلطه است، یک بخش مختلف از سازمان کلید بود و یک نوع از پنج تیپ عدم تمرکز مورد استفاده بود این می تواند بوسیله ثبات سازمان در کشیدن به پنج جهت متفاوت توضیح داده شود بیشتر سازمانها هر پنج نوع کشش را تجربه می کنند، به هرحال به حدی که شرایط به نفع یکی بیشتر از دیگری باشد، سازمان ساختار خودش را بر اساس یکی از پیکره بندی ها خواهد کشید. (مینتزبرگ،1980؛ص328)

• راس استراتژیک : اعمال یک فشار را بر ای تمرکز بوسیله آنچه می تواند کنترل را به تصمیمات گرفته شده حفظ کند. این هنگامی بدست می آید که نظارت مستقیم متکی بر هماهنگ سازی است به حدی که شرایط به نفع کشش باشد، پیکره بندی تک ساختار ظهور می کند .
• ساختار فنی : آن فشار را برای استاندارد سازی اعمال می کند به خصوص برای آن پروژه های کاری، فرم تنگتر زیرا طراحی استانداردها هست کشمش دی اتر، این میانگین ها به یک کشش  برای حداقل عدم تمرکز عمودی است. به حدی که شرایط به نفع این کشش باشد ساختار سازمان خودش به عنوان یک بروکراسی ماشینی است.

در تضاد با آن تعدادی از هسته های عامل به دنبال کمترین تاثیر از مدیران هستند- مدیران به خوبی تحلیل گران- بیشتر کارشان آن است که آنها عدم تمرکز عمودی و افقی را شروع میکنند وقتی موفق شده اند کارشان نسبتا به صورت خودگردان است، بدست آوردن هرگونه هماهنگی نیازمند استانداردسازی مهارتها است بنابراین متصدیان فشاری را برای حرفه ای سازی اعمال می کنند که به منظور اعتماد بر آموزش خروجی که مهارتهایشان را افزایش می دهد می باشد برای آنکه شرایط به نفع این فشار باشد، ساختار سازمانی خودش به نفع یک بروکراسی حرفه ای است. مدیران خطوط میانی : نیز به دنبال استقلال هستند اما باید آن را از راه های مختلف بدست آورند - بوسیله طراحی قدرت های زیرین راس استراتژیک، و اگر لازم باشد بالاتر از هسته عملیاتی، با پیگیری آن در واحد های خودشان، در اثر آن آنها میل به حداقل عدم تمرکز عمودی دارند. به عنوان یک نتیجه آنها یک فشار بالکانیزه را برای خرد کردن ساختار به واحدهای پایه بازار که بتوانند تصمیمات خود را کنترل کنند را اعمال می کنند. هماهنگی منحصر به استانداردسازی خروجی ها می شه، برای افزایش شرایط به میل به این فشار، فرم بخشی نتیجه می شه. در نتیجه کارکنان پشتیبانی بیشترین تاثير را در سازمان هنگامی که استقلال دارد نداشته  این اتفاق وقتی سازمان به صورت فلکی ساختار یافته یا عدم تمرکز انتخابی است و هماهنگی باهم و بین خودشان با تنظیم متقابل صورت می گیرد هست و برای افزایش شرایط میل به این کشش برای همکاری سازمان با پیکره بندی ادهوکراسی آداپته می شود. این پنج پیکره بندی تشکیل یک تیپولوژی از «ایده آل» یا«خالص» تیپ ها می باشد. (مینتزبرگ،1980؛ص329)

پنج نوع ساختار سازماني مینتزبرگ

مینتزبرگ پیشنهاد می کند پنج بخش می تواند در پنج دسته اصلی سازمان(ساختار ساده، بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه ای، بخشی و ادهوکراسی) قرار بگیرند. این پنج ساختار در اندازه و اهمیت در هر نوع متفاوت می باشند.این تفاوت مرتبط به اندازه، اهداف و ویژگی های دیگر سازمان می باشد.(دفت،2012؛ صص 27 – 28 )

توصیف ساختار ساده

این ساختار ستاد تخصصي ندارد یا خیلی کوچک است. تعداد کارکنان خیلی کم است.تقسیم کار نامعلوم می باشد و سلسله مراتب سازمانی کوتاه است. برنامه ریزی آموزش و ارتبطات کم می باشد و رفتار سازمانی کم می باشد.(مينتزبرگ، 1983؛ ص 157)ساختار ساده یا ساختار کارآفرینانه برای سازمان های تازه تاسیس و کوچک می باشد و عمدتا یک مدیر ارشد در بالا و کارگران در هسته عملیاتی می باشد و مدیریت ارشد بخش مهم سازمان است. (دفت،2012؛ ص29) ساختار ساده، ساختاری زنده است و هماهنگی در آن بیشتر از طریق سرپرستی مستقیم انجام می شود و قدرت در دست رئیس کل می باشد، لذا راس هرم سازمانی به عنوان بخش کلیدی محسوب می شود و در واقع ساختار از یک رئیس و یک هسته عملیاتی شکل گرفته است. تمرکز قدرت، امکان واکنش سریع می دهد و تصمیم گیری ها انعطاف پذیر است. تعیین مسوولیت جزئی از وظایف رئیس کل بر اساس شهود و غیر تحلیلی و عدم اطمینان است که جای تعجب نیست چون از باورهای شخصی و شخصیت رئیس کل سرچشمه می گیرد. (مينتزبرگ، 1983؛ ص 158) ساختار های ساده به طور کلی غیر رسمی بوده و ارتباطات چهر به چهره می باشد و کنترل رسمی از سوی مدیریت ارشد با کارکنان در عملیات روزانه می باشد. (دفت،2012؛ ص 33)

شرایط ساختار ساده

مهمتر از همه، محیط ساختار ساده، پویا و ساده است و یک فرد میتواند از عهده درک یک محیط ساده برآید و همه ی تصمیم گیری های مربوطه را اخذ نماید. سازمان انعطاف لازم را از طریق استاندارد کردن ایجاد  می کند زیرا آینده آن غیر قابل پیش بینی است.در میان موقعیت های که به پیدایش ساختار های ساده می انجامد، مرحله رشد سازمان، مهمترین آن می باشد. علاوه بر اینکه یک سازمان جدید در آغاز پیدایش ساختار ساده را می پذیرد برخی سازمان های کوچک نیز از آن استفاده می کنند. (مينتزبرگ، 1983؛ ص 159)

نقاط قوت و ضعف ساختار ساده

نقطه قوت آن در سادگی آن نهفته است. ساختار ساده سریع شکل گرفته و منعطف می باشد،لایه های زائد ندارد، میتوان تلاش تک تک افراد را در جهت رسیدن به اهداف را نظارت کرد چون میزان ابهام در هدف در این ساختار حداقل است.

نقطه ضعف آن این است که قابلیت کاربردی محدودی دارد. در این ساختار به ندرت اتفاق می افتد که قدرت مخالف نظر رئیس کل ظهور پیدا کند. لذا ساختار ساده بیشترین ریسک را دارد زیرا تمامیت آن در تسلط فرد خاصی می باشد که یک سکته قلبی می تواند مرکز تصمیم گیری سازمان را متلاشی کند.(رابينز[1]، 1943)

بیشتر کارآفرینان متنفر از روشهای بروکراتیک به عنوان تحمیل بر قابلیت انعطاف هستند. مانور عدم قابلیت پیش بینی آنها سازمان را لاغر، انعطاف پذیر و ارگانیک نگه می دارد.(چوایی، 1977) این فرم ساختاری را در پژوهش هایش بر کمپانی های کاندیدا یافت(پوگي[2] و هيكسون[3]،1969؛ صص115-126) نیزبه این فرم در آنچه سازمان ساختار یافته ضمنی می نامد اشاره می کند ، در حالیکه (وودوارد[4]،1965)چنین ساختاری را بین کوچکترین واحد های تولید و فرایند های تک هدفی شرکت ها تشریح می کند. (مینتزبرگ،1980؛ص332)

ساختار بوروکراسی ماشیني

دفتر ملی پست، آژانس امنیت، شرکت فولاد، شرکت هواپیمایی، یک شرکت غول پیکر خودرو: همه این سازمان ها از نظر ویژگی های ساختاری مشترک هستند. همه، دارای کار عملیاتی هستند ،کارهای تکراری  منجر به استاندارد سازی فرآیند های کاری شده است که از نشانه های بوروکراسی ماشین در جامعه ما می باشد، این ساختار نزدیک به نظر ماکس وبراست که  برای اولین بار شرح داده شده است. (مينتزبرگ، 1983؛ ص163)

توصیف بوروکراسی ماشینی

پیکربندی این ساختار همواره وظایف عملیاتی بسیار تخصصی، بسیار رسمی، دارای قوانین و مقرارت زیاد، ارتباطات رسمی در کل سازمان، تصمیم گیری نسبتا متمرکز تشکیل شده است.(مينتزبرگ، 1983؛ ص164)

بوروکراسی ماشینی بسیار بزرگ است و دارای سلسله مراتب بلند برای کنترل می باشد و میتواند گفت هدف اصلی ان بهره وری می باشد. (دفت،2012؛ ص29)

نقطه شروع هسته عملیاتی جریان کار عقلایی است. وظایف کاری ساده و تکراری است و به طور کلی نیاز به مهارت و آموزش کمی دارد که اغلب تنها با چند ساعت آموزش نیاز دارد و به ندرت بیش از چند هفته می شود و آموزش میتواند در داخل سازمان باشد. که در نتیجه هسته عملیانی به دو راستای افقی و عمودی تخصصی و تقسیم شده و بر استانداردسازی فرآیندهای کاری هماهنگ شده اند. کارگران در کار خود  اختیار کمی دارند چون رسمی سازی زیاد است. (مينتزبرگ، 1983؛ ص164)

مقررارت زیاد کارهای عملیاتی منجر به ساختار های اداری گسترده ای می شود. با توجه به این که بوروکراسی ماشینی برای هماهنگی خود خود بیشتر به استاندارد کردن فرآیند های کاری توجه داشته است، ستاد تخصصی به عنوان بخش برجسته ساختار شناخته می شود. ارتباطات رسمی در همه ی رده ها و تصمیم گیری بر اساس سلسله مراتب سازمانی می باشد. سرپرستی مستقیم در این ساختار تاکید می شود و که این امر نیازمند مکانیزم های انعطاف پذیری می باشد. مدیران راس هرم برای هماهنگی در فعالیت های خط میانی مداخله می کنندو مدیران راس هرم کلی نگر هستند و همه کارها را از دیدگاه هدفهای کلی سازمان مینگرندو افراد دیگر سازمان متخصصانی هستند که تنها به یک بعد از فعالیت هایی که به بازده می انجامد می نگرند. با توجه به موضوعات گفته شده به این نتیجه می رسیم که در بوروکراسی ماشینی قدرت قابل توجهی در دست راس مدیران استراتژی  متمرکز شده است . در واقع این ساختار با توجه به ویژگی ها اشاره شده بعد از ساختار ساده جای می گیرد.قدرت رسمی آن در راس سازمان است و مدیران میانی تا اندازه ای ناتوانند و کارکنان هسته عملیاتی هیچ قدرتی ندارند. تنها افرادی که از قدرت رسمی و واقعی مدیران بلند پایه بهره برداری می کنند، تحلیل گران ستاد تخصیصی هستند. (مينتزبرگ، 1983؛ ص169)

سازمانهای ماشینی بسیاری از مشکلات را در هماهنگی کار تجربه می کنند، به عنوان هسته عامل، برای رسیدگی به درگیری ها طراحی نشده است و ساختار اداری کمتر تخصصی که باید بر بسیاری موانع ارتباطات فایق آید، برای مبارزه با محدودیت در طیف وسیعی از اطلاعات موجود ناشی از تخصص محدود، مدیران در سازمانهای ماشینی اغلب سیستم اطلاعات مدیریت را پیاده سازی می کنند. همه اطلاعات مرتبط، در فرم تجمعی که در آن فرموله و یکپارچه شده به استراتژی و برنامه های عملیاتی ، به نوبه خود ،جریان رو به پایین سلسله مراتب است. با این حال تحقیقات مینتزبرگ نشان می دهد که با سیستم های اطلاعات مدیریت مشکلاتی وجود دارد در سلسله مراتب اداری بلند برای مثال اطلاعات باید از طریق بسیاری سطوح قبل از رسیدن به راس استراتژیک عبور کنند. این باعث بوجود آمدن دو مشکل برای مدیریت که به چنین اطلاعاتی وابسته است می شود : 1- پاکسازی از اطلاعات ممکنه در جایی به عنوان حرکت رو به بالای زنجیره ای از فرمان باشد ودر نتیجه کاهش ارزش آن برای تصمیم گیری وتدوین استراتژی و 2- یک خطر که اطلاعات ممکنه خیلی کند برسد و استفاده بشه. (مينتزبرگ، 1989؛ صص 44 - 144)

نقاط قوت و ضعف بوروکراسی ماشینی

            (رابينز، 1943) نخستین نقطه قوت بوروکراسی ماشینی در توانایی آن در انجام فعالیت های استاندارد شده به روشی بسیار کارآمد است. در کنار هم قرار دادن متخصصان مشابه، منجر به صرفه جویی و جلوگیری از دوباره کاری  شده و موجب رضایتمندی می گردد. یکی از نقاط ضعف این ساختار تخصص گرایی است كه تعارض بین واحد های فرعی سازمان ایجاد می کند. یکی دیگر از نقاط ضعف عمده آن چون در این ساختار افراد زیادی کار می کنند لذا بیش از حد به قوانین توجه می شود.

ساختار بوروکراسی حرفه ای

ساختار بوروکراسی حرفه ای مثل دانشگاه ها، بیمارستان ها، سیستم های مدرسه، شرکت حسابداری ، سازمان های اجتماعی شرکت های تولید همه نمونه هایی هستند که  از این نوع ساختار استفاده می کنند و محصولات تولیدی و خدمات ایجاد شده با استاندارد کردن مهارت ها و دانش حرفه ای بدست آمده است.

توصیف بوروکراسی حرفه ای

مشخصه بوروکراسی حرفه ای اندازه و قدرت ستاد پشتیبانی می باشد و کار آنها ارائه خدمات به جای محصولات ملموس می باشد و آنها در محیط های پیچیده کار می کنند. (دفت،2012؛ ص29)

در اینجا ما یک پیکربندی محکم از پارامترهای طراحی داریم که برای هماهنگی کارهای خود از استاندارد کردن مهارتها و آموزش استفاده می کند. در این ساختار افراد متخصص و آموزش دیده برای هسته عملیاتی استفاده می شوند و اختیار نظارت کار به خودشان واگذار می شود. واگذاری اختیار نظارت بدین معنی که فرد متخصص با دیگر همکاران خود رابطه چندانی ندارد ولی با مراجعه کنندگان خود در تماس نزدیک است. یک پزشک، یک حسابدار و یک مدرس از نمونه های این تماس هستند. (مينتزبرگ، 1983؛ ص190)

آموزش و توسعه در بوروکراسی حرفه ای امری پیچیده است. آموزش در ابتدا در دانشگاه ها در طی سالیان دراز انجام می شود.آموزش ها به صورت رسمی در این دانشگاه ها ارائه میشود. و آموزش های ضمن خدمت مثل دستیاری پزشکی را در پی دارد. همه آموزش هاي یاد شده، یک هدف را دنبال می کنند . این هدف جا انداختن استانداردهایي است که در نهایت برای خدمت به مراجعه کنندگان و هماهنگ کردن کار حرفه ای بکار میرود. هماهنگی در بوروکراسی حرفه ای مثل برووکراسی ماشینی از راه طراحی بوسیله استانداردهایی تامین می شود که باید از پیش تامین شود با این تفاوت که بوروکراسی ماشینی استانداردهای خود را خود پدید می آورد. ستاد تخصصی استاندارد ها را طراحی و مدیران صف آن را اجرا می کنند. در حالیکه استانداردهای بوروکراسی حرفه ای اغلب از بیرون تامین می شود. (مينتزبرگ، 1983؛ ص191)

در این ساختار، قدرت در هسته عملیاتی متمرکز می شود زیرا مهارت های مورد نیاز در اختیار آنها بوده و همچنین در بکارگیری مهارتهای خود استقلال دارند. سازمان با پیکربندی حرفه ای نیز مانند بروکراسی ماشینی، کنترل و هماهنگی کار از طریق استاندارد سازی است . با این حال در مورد این سازمانها، استانداردسازی از دانش و مهارت کارکنان است به عنوان مخالف روشهای عامل یا خروجی در بروکراسی ماشینی. دانش مهارت کارکنان حرفه ای از طریق سالهای طولانی از دانشگاه یا دیگر آموزشهای فنی و آموزش و پرورش دیگر که حرفه ای دریافت می کند معمولا اداره انجمن حرفه ای کنترل خارجی را به این حرفه و آنچه حرفه ای است اعمال می کند. بنابراین در بروکراسی حرفه ای، هسته عامل سازمان متشکل از حرفه ای ها بزرگ است، معمولا مدیران میانی وجود ندارد، به عنوان حرفه ای در چنین سازمانی انجام کارهای نسبتا پیچیده کاملا مستقل، با توجه به استانداردهای حرفه ای است بروکراسی حرفه ای انجام می دهیم در حالیکه واحدهای پشتیبانی نسبتا بزرگ، که خدمت به هسته عامل، حمایت از فعالیت های حرفه ای را دارد. حرفه ای تنها حرفه ای نیست بلکه تصمیم گیری های اداری را تحت تاثیر قرار می دهد، مدیران ارشد اداری در بروکراسی حرفه ای انتقال درگیری ها در ساختار سازمانی را داشته و به عنوان مرز بین حرفه ای سازمان و تاثیرات خارجی مانند دولت، مشتریان وحامیان سازمانی. بنابراین مدیران در بروکراسی حرفه ای اغلب درگیر مسائل مربوط به رفتار حرفه ای و در فعالیت های رابط تبدیل با سازمانهای خارجی که به دنبال نفوذ در سازمان است، که شامل مذاکرات، روابط عمومی، شرکت های حقوقی، سازمانهای کار و ... .مشترک است که در آن کار به اندازه کافی پایدار و به خوبی استاندارد اولیه تعریف شده است، هنوز به اندازه ای پیچیده است که باید توسط حرفه ای انجام شود.(مينتزبرگ، 1989؛ صص 199 - 207)

سازمان با این ساختار بروکراتیک بدون عدم تمرکز می باشد و رفتار بوسیله مکانیسم هماهنگی که اجازه عدم تمرکز را میدهد واستانداردسازی مهارتها ست استاندارد می گرددساختار در دو بعد افقی و عمودی غیر متمرکز است  مقدارزیادی از رسمیت و عدم رسمیت قدرت از بروکراسی حرفه ای در هسته عملیاتی ساکن است در سطوح  اداری کارها نیازمند یک سهم خوب از تنظیم متقابل است که در بخش بزرگ شامل کمیته های ثابت، نیروهای کار دیگر ابزارهای ارتباطی بدست می آید، ساختار فنی در این نوع پیکره بندی حداقل است زیرا کارهای پیچیده عملیات حرفه ای نمی توانند به آسانی رسمی باشند برای کارکنان پشتیبانی از این سازمانها دموکراسی وجود ندارد فقط حکومت معدودی از ثروتمندان از حرفه ای هاست. سن و اندازه فاکتورهای مهمی در این پیکره بندی نیستند سازمان تمایل به استفاده از مهارتهای استاندارد مشابه دارد مهم نیست کوچک باشند یا جوان زیرا حرفه ای ها مهارت هایشان را هنگام پیوستن به سازمان با هم می آورند. بنابراین عدم تشابه با بروکراسی ماشینی دارد جایی که باید استانداردهای خودشان را طراحی کنند. در بروکراسی حرفه ای هیچ زمانی از دست رفته نیست و نیازی به مقیاسی برای تخمین استانداردها ندارد. بروکراسی حرفه ای امروزه یک ساختار مد روز است (مینتزبرگ،1980؛صص333-335)

نقاط قوت و ضعف ساختار بوروکراسی حرفه ای

رابينز(1943)، نقطه قوت این ساختار این است که وظایف تخصصی و وظایفی که نیازمند مهارت های بالایی هستند را با همان بوروکراسی ماشینی انجام داد با این تفاوت که متخصصان حرفه ای دارای اختیار و استقلال کاری از سوی مدیریت عالی هستند. نقطه ضعف بوروکراسی حرفه ای با بوروکراسی ماشینی مشترک است. تعارض در واحدهای فرعی وجود دارد.

ساختار بخشی

توصیف ساختار بخشی

ساختار بخشی بسیار بزرگ و به گروه محصول و بازار تقسیم می شود، مدیریت ارشد نسبتا کوچک و هسته عملیاتی نسبتا کوچک دارد. (دفت،2012؛ ص29)

مهمترین نکته در ساختار بخشی این است که این ساختار، واحدهای خط میانی را بر بنیان بازار (در مقابل وظیفه) گروه بندی میکند بخشها بر بنیان بازارهای خود پدید می آیند و اختیار لازم به هر یک از بخشها داده میشود تا بتواند بر بازار خود نظارت کند. با نگاهی دقیق به ساختار بخشی مشاهده می شود که واحد های خرید، مهندسی، تولید و بازاریابی میتوانند به صورت مستقل کار کنند به عبارت دیگر قلمرو نظارت در راس هرم راهبردی ساختار بخشی گسترده می شود. (مينتزبرگ، 1983؛ ص216) ساختار بخشی مکانیزیمی متمرکز دارد . مدیران بخش ها میتوانند بیشترین سهم قدرت را داشته باشند.

نقاط قوت و ضعف ساختار بخشی

رابينز (1943)، یکی از مزایایی ساختار بخشی این است که سازمان می کوشد از طریق واگذاری کامل اختیارات و مسئولیتهای تولید و فروش، یک کالا یا خدمات خاص به یک واحد، به این مسئله فیصله دهد. لذا مسوولیت پذیری بیشتری دارد و دیگر مزایای آن اینکه کارکنان ادارات مرکزی از درگیری با جزئیات عملیات روزانه آزاد شده و فرصت بیشتری برای توجه به اهداف و عملیات بلند مدت دارند. ساختار بخشی می تواند واحدهای مستقل با حداقل تاثیر بر کل سازمان از مجموعه سازمان کنار گذاشته شود. از نقاط ضعف ساختار بخشی می توان به دوباره کاری در فعالیت ها و مصرف منابع، ایجاد تعارض بین واحدها و نهایتا ساختار بخشی باعث عدم هماهنگی می شود.

ساختار ادهوکراسی

هیچ کدام از ساختارهای مورد بحث تا کنون به نوآوری نپرداخته، آژانس فضایی، شرکت فیلم آوانگارد، یک کارخانه نمونه سازی اولیه و شرکت پتروشیمی از نمونهای ان هستند.

نوآوری در بهبود پیشرفته آن، نیازمند پنجمین پیکربندی است. این پیکربندی میتواند کارشناسان از رشته های مختلف را برای پیرامون پروژه ها موقت گرد هم آورد. (مينتزبرگ، 1983؛ ص254)

توصیف ساختار ادهوکراسی

 ادهوكراسي نوعي از سازمان است كه در نقطه مقابل بوركراسي قرار دارد. اين واژه براي اولين بار در سالهاي 1970 توسط آلوين تافلر بكار برده شد كه بعدها توسط محققين ديگري مانند هنري مينتزبرگ توسعه بيشتري يافت.

 هدف طراحی ساختار ادهوکراسی نوآوری مداوم و تغییر است .فعالیت های (مدیریت میانی، فنی و پشتیبانی) با هم ادغام شده است. (دفت،2012؛ ص29)

در ادهوکراسی ما با پنجمین ساختار روبرو هستم، ساختار بسیار ارگانیک، تخصص شغلی افقی بالا بر اساس آموزش رسمی، واحدهای کاربردی برای هدف های کار در خانه، تیم های پروژه ای برای انجام کار مبتنی بر نیازهای بازار ، مدیران عملیاتی و کارکنان از کارشناسان متخصص می باشد. در این ساختار از کارکنانی بهره می گیرند که دارای تخصص و مهارت بسیار بالایی هستند. رابينز (1943)، در این ساختار تفکیکی عمودی کم است و قوانین و مقررات موجود بسیار منعطف و نامدون هستند. مینتزبرگ معتقد است هر از گاهی به طور موقت ادهوکراسی یا پیکربندی نواورانه می تواند تشکیل شود جایی که نیاز به نوآوری دارد از جمله در مورد سازمانی که خودکار فعالیت کرده یا بروکراسی دولتی که باید پاسخگوی فشار مالی باشد

 تافلر (1970)، نوآوری یعنی گذشتن از الگو های موجود. از این رو سازمان نوآور نمیتواند برای هماهنگی خود به یکی از شکلهای استاندارد کردن روی آورد به عبارت دیگر این پیکر بندی از همه آرایشهای ساختاری دیوانسالارانه بویژه تقسیم کار، رفتارهای یکسره سامان یافته، برنامه ریزی دوری گزیند و مهمتر از همه این پیکربندی باید منعطف پذیر باقی بماند. ادهوکراسی ها پی در پی و گاهی با شتاب شکل درونی خود را دگر گون می کنند به عنوان مثال مرکز ناسا در سالهای 1960 در نخستین هشت سال عمر خود 17 بار تجدید سازمان کرد.

مینتزبرگ و مک هیگ(1985)، ماهیت ادهوکراسی برخلاف بوروکراسی ماشینی که در جستجویی کنترل محیط برای حمایت از اسیستم های استاندارد در تولید انبوه است، به دنبال پاسخ سریع و مداوم با حداقل حرکت سازمانی می باشد. (اسكات[1]، 2002؛ ص307)

ادهوکراسی، گروه بندی بر اساس وظیفه و بازار را یکجا در یک ساختار ماتریسی بکار می گیرد. کارشناسان نخست در واحدهای مبتنی بر وظیفه گروه بندی می شوند و سپس در پروژه ها پراکنده می شوند.

ادهوکراسی اداری همچنین همراه با سیستم های تکنیکی مصنوعی و خودکار هستند در این نوع تاکید بر تخصص، ارگانیک ساختار ماتریکس، تیم ها و نیروهای کار، عدم تمرکز با قدرت تمرکز مصنوعیت و سیستم های تکنیکی خودکار، محیط جوان و پیچیده و دینامیک دارد. (مینتزبرگ،1980؛ص337)

نقاط قوت و ضعف ساختار ادهوکراسی

رابينز (1943)، از مزایایی آن می توان به واکنش سریع به تغییرات و ابداعات جدید و تسهیل در هماهنگی بین متخصصان مختلف اشاره کرد و  یکی از مهمترین معایب آن اينكه تعارض بین رئیس و مرئوس وجود ندارد، می باشد و یا تنش اجتماعی و روانی بین اعضاء ایجاد می کند .

نتیجه گیری

مینتزبرگ استدلال می کند، لازم است که سازمان برای رسیدن به ثبات در ویژگی های داخلی خود هم افزایی را در فرایندهای کاری خود افزایش دهد و نیز ایجاد یک تناسب با محیط خارجی خود داشته باشد، همچنین مینتزبرگ معتقد است، درک پویایی پیکربندی به کسانی که به دنبال درک بهتر از پیکربندی سازمان هستند ضروری است .

لذا در تلاشی برای درست کردن مقدار حس خروجی از پژوهش بزرگ و متون مختلف در ساختار سازمانی، شماره پنج بالا نگه داشته می شود اول اینکه به نظر می رسد بیشترین منطق در ایزوله کردن پنج بخش اساسی از سازمان است، دوم برای تمیز دادن پنج مکانیسم هماهنگی در سازمان و سوم برای تشخیص و متمایز کردن پنج تیپ عملیاتی از غیر متمرکز بودن. وقتی که نکات متون به طور قوی به پنج پیکره بندی اساسی از ساختار اشاره دارند پنج خالص یا تیپ ایده آل، وقتی که مطابقت منطقی بین همه ی اینها یافت می شه و هماهنگی تاریخی از پنج تایید شده به نظر می رسد. (مینتزبرگ،1980؛ص323)

در پایان آیا شش پیکربندی ساختار وجود دارد؟

رنگین کمان هنوز فقط پنج رنگ دارد اما سیارات مشخص شده تعدادی بیش از پنج عدد دارند، گاه به نظر می رسد که درلبه به رسمیت شناختن یک حس ششم باشیم بنابراین چرا پیکربندی ششمی نباشد البته نیازمند تئوری و مکانیسم هماهنگی مخصوص به خود است و بخشی از سازمان که تحت سلطه آن باشد در حقیقت ما یک کاندیدا برای پیکربندی ششم داشتیم که متکی بر هماهنگی براساس تخصص گرایی بود و متاثر از استاندارسازی هنجارها با استفاده از تلقین و بخش تحت سلطه آن ایدئولوژی بود یک بخش ششم در حقیقت هر سازمانی است. شاید پیکربندی تبلیغات همانند یک ساختار مد روز بعد از سالهای ادهوکراتیک ظاهر بشود. (مینتزبرگ،1980؛ص339)